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「カイシャ」の境界線が、ぼやけてきた

昨今、一度会社を辞めて、もう一度同じ会社に戻ってくる「出戻り」社員を受け入れる日本企業が増えている。

「出戻り」さんが改革先導 富士通、転職者を再雇用https://www.nikkei.com/article/DGXZQOGD259MF0V20C21A3000000/

これまで日本企業では「出戻り」に対して、どちらかと言えば消極的な姿勢をとってきた。その姿勢を崩し始めた背景には、慢性的な人手不足や多様な経験・専門性を持つ人材を獲得したい、という企業側の意図があるようだ。

そもそも「出戻り」は、日本以外の国ではそこまで珍しいことではない。

欧米などでは、既に社内のこともある程度分かっている人をもう一度雇用できることは寧ろメリットの方が大きいという理由から、アルムナイ(退職者)とのネットワークづくりに力を入れる企業さえある。

今回は、日本企業がこれまで「出戻り」社員を受け入れにくかった理由や、出戻りを受け入れるのが当たり前になってきたサイボウズで起きていることについて、雇用システムの特徴にも注目しながら考察していきたい。

 

目次

  1. 「出戻り」を阻む雇用システムの壁
  2. みんな違って、みんないい
  3. 「カイシャ」の境界線がぼやけてきた

 

「出戻り」を阻む雇用システムの壁

欧米の企業では「出戻り」社員を受け入れやすく、逆に日本企業では受け入れにくい、というこの違いは一体なぜ生まれるのか。

その謎を解き明かすために、欧米と日本、それぞれにおいて「会社」と「人」が何でつながっているか、に焦点を当ててみたい。

欧米社会の場合、基本的に「会社」と「人」は「職務(ポスト)」によってつながっている。

そのため採用は特定の「職務(ポスト)」の人が抜けた場合の「欠員補充」としての中途採用となり、また「職務(ポスト)」に限定して採用されているため、会社の指示で強制的に人事異動させられることもない。

報酬についても、あくまで「職務(ポスト)」に値段(等級)がついているため、「職務(ポスト)」が変わらなければ、(もちろん成果によって多少の増加はあるものの)給与額は基本的に変わらない。

一方、日本企業において「会社」と「人」をつなげているのは「メンバーシップ(会社の一員としての忠誠心)」である。

具体的には日本企業の場合、会社に入る際、ある特定の「職務(ポスト)」に限定して採用されるのではなく、「会社」という大きな枠組みの「一員(メンバー)」として採用されることになる。

部署で欠員が出た場合の人員補充についても、その「職務(ポスト)」にマッチする代わりの人を外から採用してくるのではなく、年に1回、就業経験のない新卒学生を大量に採用し、そこから玉突きで強制的な人事異動を繰り返すことで穴を埋めていく、という方法をとる。

あくまで、「職務(ポスト)」ではなく「メンバーシップ(会社の一員としての忠誠心)」でつながっているため、「職務(ポスト)」に見合う働きができるかどうか分からない就業未経験者を雇うことも、そして、強制的に人事異動させることも可能となる。

また報酬についても、「職務(ポスト)」ではなく、「人」の能力に値段(等級)をつけ、「職務(ポスト)」が変わっていなくても、能力(職能等級)が上がれば昇格し給料も上がっていく、という「職能等級制度」を採用していることが多い。

「能力で評価」とはいうものの、人の能力は経験年数に比例してある程度上がっていく、という考えから年功的に昇格するケースが殆どであるため、結果的に、長期間、強制人事異動に耐え忍び、会社の一員として忠誠心を示し続けさえすれば、誰もが階段を昇ることができる。

さて、ここまできて、なぜ欧米企業では「出戻り」がしやすく、日本企業では「出戻り」がしにくいのか、その理由が見えてきた。

「会社」と「人」が「職務(ポスト)」でつながる関係性なのであれば、「出戻り」だろうが何だろうが、「職務(ポスト)」にマッチするか、という観点で見ればよいため、その「人」がどんな人かは関係しにくい。

しかし、もし「会社」と「人」が「メンバーシップ(会社の一員としての忠誠心)」でつながっている場合はどうだろうか。

重要なのは、特定の「職務(ポスト)」が遂行できるかどうか、ではなく、その「人」が長く一緒にいられる「会社の一員」としてふさわしいか、であるため、当然、その人が「どんな人か」は大きな判断材料の1つになる。

出戻り社員とは、「会社の一員」であることを一度辞めた人間である。

ましてや、その「出戻り」社員が、自分のやりたい「職務(ポスト)」にマッチするからといって会社に復帰し、さらには自分よりも高い待遇だったとしたら、既存の社員たちはどう思うだろうか。

会社の都合でコロコロ仕事が変わり、時には強制転勤もある中で、ぐっと我慢して「メンバーシップ」を発揮し、会社のために一生懸命働いてきた人間より、「メンバーシップ」を一度放棄して戻ってきた人間の方が恵まれた環境を手に入れられる。

そんなことがまかり通ってしまったら、これまで「会社」と「人」を結びつけていた「メンバーシップ」が揺らいでしまう可能性がある。これこそが、日本企業が「出戻り」社員を受け入れるのが難しかった理由なのである。

 

みんな違って、みんないい

ここまで「会社」と「人」をつなげているものが何かによって、「出戻り」社員の受け入れやすさが変わる、ということを見てきた。

ぼくの所属するサイボウズでも、一度退職した人がもう一度戻ってくることはあるが、「出戻り」だからといって、受入れに困っているようなケースは今のところ見たことがない。

それでは、サイボウズは「職務(ポスト)」で「会社」と「人」がつながっているのか、と言われると、まったくそんなことはない。

「職務(ポスト)」の定員数も決まっていなければ、「職務(ポスト)」を限定して採用しているわけでもないし、報酬についても、外部労働市場の相場は加味するものの、「職務(ポスト)」に値札がついているわけではなく、完全に個々の「人」ベースで決めている。

参考記事:「ジョブ型」かどうか、より大切なこと
https://comemo.nikkei.com/n/nfbd3d4321353

それでは「メンバーシップ」で「会社」と「人」がつながっているのか、と言われるとそれもちょっと違う。

「メンバーシップ」とは、会社の一員としての忠誠心であり、長期間、1つの会社にフルコミットしていく、という気持ちである。

しかし、サイボウズでは長期間、会社にフルコミットすることを求めない。寧ろ、自分で距離感を選択することを推奨しているくらいである。

それでは、サイボウズでは「会社」と「人」が何でつながっているのか。

強いて言うとすれば、「理想」である。

具体的には「チームワークあふれる社会をつくる」という理想に共感していれば、会社との距離感は人それぞれ、というスタンスをとっている。

そして個人的には、「理想」をベースに「多様な距離感」を認めていることこそが「職務(ポスト)」でつながっていなくても、サイボウズで「出戻り」社員を受け入れやすい土壌を作っているのではないかと思っている。

サイボウズには同じ無期雇用社員(正社員)でも、いわゆる「メンバーシップ」的に、長い間、社内で様々な仕事をローテーションしながらキャリアを積んでいく(ただし、強制人事異動はない)人もいれば、ずっと同じ「職務(ポスト)」を遂行し続けている人も存在する(また、それも個人の選択とチーム側のマッチングによって変わっていく)。

またそもそもフルタイムではなく、短時間勤務で複業をしている人もいれば、社内でも複数の職務をグラデーションで兼務するようなケースもある。

このように会社で働く1人ひとりが、キャリアパスも、働き方も、給与も違うとなると、自然と「メンバーシップ(会社の一員としての忠誠心)」を求めるのは難しくなってくる。

「あいつだけずるい!」の世界から「あいつはあいつ、自分は自分」という風にマインドが変化していくのである。

そうなれば「出戻り」も多様性の1つとして認められやすくなるし、一方で、「理想」という共通点もあるためにバラバラになりすぎることもない。

日本企業が完全に「職務(ポスト)」ベースの会社に変えるのは、社会システムとも密接な関係があるため相当難易度が高いと思う*が、「多様な距離感」を認めることで様々な人をインクルードしていくことは、日本社会とも親和性が高いのではないか、とぼくは思っている。

*参考記事:強制人事異動をやめたら、組織は崩壊するのか?
https://comemo.nikkei.com/n/nca6089f3c525

 

「カイシャ」の境界線がぼやけてきた

ここまで、日本企業が「出戻り社員」を受け入れづらかった背景、そして同じく日本企業であるサイボウズにおいて、「理想」を中心とした「多様な距離感」を認めることで、「メンバーシップ」とは少し違った形でつながりを維持し、「出戻り」社員も受け入れやすくなっている現状をみてきた。

ここで少し、会社に「出戻る」という行為そのものについて、少し考えてみたい。

サイボウズでは「出戻り」と一口に言っても、無期雇用フルコミットで働いていた人が退職後、また無期雇用フルコミットで帰ってくるケースもあれば、無期雇用フルコミットから、徐々に週4日、週3日、と割合を減らし、最終的に退職、その後、業務委託契約という形で一部の仕事をお願いする、というようなパターンも存在する。

こうなってくると最早、「サイボウズ株式会社」という「会社」を退職し、また再入社するのに注目すること自体、どこまで意味があるものなのか、という気もしてくる。

つながりの中心に「職務(ポスト)」でもなく、「メンバーシップ(会社の一員としての忠誠心)」でもなく、「理想」を置いてしまうと、極端な話、同じ「会社」にいなかったとしても、そこには共通の理想を達成したいと願う「チーム」が生まれる。

もちろん、チームを作る際に「会社」で人を「雇用」するという形が多くの点で合理的だからこそ、その形がマジョリティになっているのであって、これからも「会社」で「雇用」するという形がチームづくりの基本になることは大きく変わらないと思う。

しかし、情報技術が発達し、またその技術が「シャカイ」だけでなく、「カイシャ」の中にまで持ち込まれるようになってきた現在、既存の「会社」に縛られない、まったく新しいチームの形が生まれていくような期待感がぼくの中にはある。

共通の理想を持った人たちが、もっと広い範囲でマッチングし、資産を共有し、協働できるようになれば、今まで「会社」という仕組みの中で排除されていた人たちの力を借りることができたり、本来、人が持っている可能性をもっともっと高めていくことができるのではないか。

「国境なんてない」と歌う世界的に有名な歌があるが、会社の境界線がなくなる日だって、いつか訪れるのではないか。

「会社」の垣根を超え、共通の理想に向かって、誰もがチームワークを発揮できる世界を、想像してみる。案外、わるくない気がする。

※本コラムはアドバイザー高木が、日経COMEMOにて連載している記事を転載したものです。
https://comemo.nikkei.com/n/n5b2d33000f87

 

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