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生産性向上を目指す間接部門の定量的指標とは

労働生産性と人時生産性とは

2019年に働き方改革関連法案の一部が施行され、多くの企業が働き方改革に着手してきましたが、現在のようなコロナ禍の影響も重なり、生産性の追求が急務の課題になりつつあります。

生産性の指標として代表的なものの1つに、労働投入量に対してどれだけの付加価値を創出したかを表す 「労働生産性」があります。これは中小企業庁の控除方式では「付加価値額/従業員数」で算出され、 従業員1人がどれだけの付加価値額(売上-外部購入額)を生み出しているかという指標になります。

そして、労働生産性が従業員1人あたりの生産性を表すのに対して、従業員1人あたり且つ1時間あたりの生産性は「人時生産性」で表現できます。これは「付加価値額/従業員総労働時間」にて算出することが可能です。

当社ではこの人時生産性について月別、部署別の数値を定期的に計測しています。人時生産性を高めるには主に、工数(人工時間)の圧縮、もしくは付加価値額のアップが必要となります。特に日々定型業務を対応する間接部門やスタッフ部門においては、これらの指標を上手に活用することで、会社の収益に対する実態を把握することが可能になります。

例えば当社のケースではRPAを2017年から導入し、2019年では約3,000時間の工数圧縮につなげ、工数削減分のリソースを、売上や粗利益につながる業務に配分していくことで人時生産性の向上につなげています。

 

定量的指標を有効にする業務可視化

定量的な指標の活用は、業務に対する姿勢や視点にも影響します。

1つは、収益への意識向上です。 生産性向上をしよう!と号令をかけても、 自身の業務の指標まで落とし込まないと成果に結びつけることは難しくなります。 そこに人時生産性のような指標を用いて、例えば部署別に月間のKPIを設定することで、 自身の業務が、どのように利益に貢献するのかの収益構造を理解する意識が醸成されます。

もう1つは、業務改善のための指標としての利活用です。 人時生産性は上がったり、下がったりした場合に、どこにその要因があるのかを 把握する一助となります。付加価値を創出している業務とそうでない業務の割合が適切か、 外部への委託やRPAなどが活用できないかといった議論も可能になります。

一方でただ単に人時生産性の数値を算出するだけでは、有効に活用することが難しいです。

前述の通り、人時生産性は「付加価値額/従業員総労働時間」で算出します。つまり、この労働時間の部分において、どの業務にリソースが配分をされているかの実態も同時に把握する必要があります。

そのためには、業務の可視化が有効です。

<業務可視化の主な3項目>

  • 【量】業務の棚卸(業務プロセスごとにどんな業務があるのか)
  • 【時間】業務別にかかる工数時間の把握(各プロセスに要する時間はどれくらいか)
  • 【金額】業務コストの算出(該当する部署の人件費÷把握した業務別の工数時間)

企業の状況にもよりますが、日々の業務プロセスを量・時間・金額の側面から可視化し、把握することで、業務改善を行う対象業務の選定が明確になり、方向性を判断するのに役立ちます。

 

モチベーションに寄与する定量的指標

今回ご紹介したような定量的な指標は、 生産性を高めるための効果を感じにくい間接部門において、成果として実感するモチベーションにも寄与します。 「なんとなくよくなった」ではなく、人時生産性のような指標を設けることで目標値設定から日々の業務の成果を明確に把握することが可能になります。

近年は、リモート勤務やRPA導入などが増え、生産性向上の手段が多様化しています。 自社にとって最適な生産性を高める施策を適切に判断するためにもまずは自社の状況を定量的に把握し、継続的に効果検証ができる定量的な指標を設けておくことをお薦めします。

  • 経営戦略・経営管理
  • チームビルディング

お客様が実現したい「あるべき姿」のために、間接部門から【収益貢献を目指す組織構築】を支援

間接部門の生産性向上を目指した業務改善を行うことで余剰の時間・人員が生まれます。その余剰分を付加価値の高い業務や役割にコンバートすることで、会社の収益に貢献する「稼げるスタッフ」につなげるご支援をいたします。

吉本 直史(ヨシモト ナオフミ) 株式会社船井総研コーポレートリレーションズ BPO&コンサルティング事業部 シニアマネージャー

吉本 直史
対応エリア 全国
所在地 港区

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