アイディール・リーダーズ株式会社:「組織のジレンマ」をどう乗り越えるか？社員の“自律と共創"を育む組織文化変革のあり方 [講演レポート]

日本の人事部「ＨＲカンファレンス2025-春-」開催レポート

「組織のジレンマ」をどう乗り越えるか？
社員の“自律と共創"を育む組織文化変革のあり方

＜協賛：アイディール・リーダーズ株式会社＞

田中憲一氏（株式会社トリドールホールディングス取締役兼 CHHO　最高ハピネス・ヒューマン責任者）
石井友夫氏（株式会社丸井グループ専務執行役員 CHRO）
宮森千嘉子氏（アイディール・リーダーズ株式会社 CCO（Chief Culture Officer））

パネルセッション [V]2025.06.19 掲載

「組織文化」の変革や浸透・強化に取り組んだ際に多くの企業が直面するのが、効率と創造、個人と組織、利益と社会貢献といった組織内のジレンマだ。近年、それらを乗り越える考え方として「CQ(カルチュラル・インテリジェンス)」が重要視されるようになっている。二者択一ではなく、文化的背景の異なる人々と協働して成果を出す力だ。本セッションでは、社員の自律と共創をベースに、新たな組織文化の創造を進めてきた丸井グループ、トリドール両社の事例を紹介し、本質的な組織文化変革の進め方と「CQ」の高い人事リーダーの在り方を探究した。

プロフィール

田中憲一氏（株式会社トリドールホールディングス取締役兼 CHHO　最高ハピネス・ヒューマン責任者）

（たなかけんいち）1990年富士通入社。日欧での人事業務経験後、2003年からGE、2009年からはBurberryにて採用・リーダー育成・組織開発・アジアパシフィック人事責任者など、様々な人事リーダー職に従事。2016年よりサントリーにてグローバル人事、海外M&AのPMI、ガバナンス業務を担当。2024年より現職。

石井友夫氏（株式会社丸井グループ専務執行役員 CHRO）

（いしいともお）1983年 (株)丸井（現(株)丸井グループ）入社。クレジット・総務の業務に携わり、2007年に執行役員グループコンプライアンス部長に就任。その後、総務部長、人事部長を歴任し企業文化の変革にあわせた人事制度の見直しなどに携わる。2015年に常務執行役員、2018年より専務執行役員CHROを務める。

宮森千嘉子氏（アイディール・リーダーズ株式会社 CCO（Chief Culture Officer））

（みやもりちかこ）「文化と組織とひと」に橋をかけるファシリテータ、コーチ。サントリー広報部、HP、GE日本法人で社内外のコミュニケーションとパブリック・アフェアーズを統括、組織文化の影響を熟知。CQを核に世界をまたにかけて企業、地方自治体、プロフェッショナルの支援に取り組む。

「組織文化」とは何か

本セッションはアイディール・リーダーズ株式会社の協賛により開催された。同社は2005年に野村総合研究所の社内ベンチャーとしてスタートした経営コンサルティング会社だ。エグゼクティブコーチング、パーパス経営支援、リーダーシップ開発、組織文化変革、ウェルビーイング推進など、ビジネスリーダーに有益なソリューションを幅広く提供している。特に組織文化変革プログラムの分野では、ホフステード組織文化診断によって組織文化の現状を把握し、実現すべき理想を定めるソリューションで的確な企業変革の支援を進めてきた。客観的なアセスメントとワークショップ、コーチングなどを最適な形で組み合わせた伴走は高い評価を受けている。

事例紹介に先立って、モデレーターを務める宮森氏より、組織文化を考える際に欠かせない「文化とは何か」という定義が共有された。

人が物事を考える際は、三つの異なるレベルのプログラミングの影響を受ける。その土台にあるのは、全ての人に共通の「人間としてのプログラミング」だ。逆に最も異なるのが、遺伝子や経験の違いによる「個人としてのプログラミング」である。「文化」はこの中間にある「集団としてのプログラミング」といえる。人間は動物の中で唯一の文化で結ばれた集団だ。文化の力があるからこそ、人間は集団をまとめ、共闘し、変化を生み出し、叡智を次世代に引き継ぐことができる。家族や地域といった自然と形成される集団とは異なり、「目的」を持った集団としてのプログラミングが「組織文化」なのである。

「組織文化は、組織構造から情報共有のスタイル、上司と部下の関係や距離感、チャレンジやリスクに対する考え方など、組織のあらゆる要素に深く関係します。また、人間としてのプログラミング、個人のプログラミングを変えるのは非常に困難であるのに対して、組織文化は戦略的にデザインして意図的に変えていくことができます」

組織文化は「仕事との関わり方」「組織内での関わり方」「組織外との関わり方」という三つの関係性に分類できる。また、価値観を軸に「シンボル」「ヒーロー」「儀礼」「共有された原則」「潜在的な価値観」といった表層から深層までの5段階に分けることもできる。

「従来の組織文化は『共有された原則』までを対象にしてきましたが、近年は組織に所属する一人ひとりの心の中にある『潜在的な価値観』も大事にしながら相乗効果を生むことが必要と考えられるようになってきました」

そこで注目されているのが「CQ（カルチュラル・インテリジェンス）」の考え方だ。パーパスなどで共通の価値観を掲げるだけでなく、一歩踏み込んで国籍・性別・世代・立場・価値観・階層などの一人ひとりの違いを理解し、橋を架けてパワーにしていくことで、より戦略推進に寄与する組織文化へと進化させることができる。そうした考え方は宮森氏の近著『強い組織は違いを楽しむ　ＣＱが切り拓く組織文化』でも詳しく紹介されている。

丸井グループの企業文化変革

企業文化変革の事例として、石井氏が丸井グループの取り組みを紹介した。

丸井グループは、小売業とクレジットカードなどの金融業を一体化した独自のビジネスモデルで知られている。創業は1931年。すでに94周年を迎えた老舗企業である。バブル期には高収益を誇っていたが、その後は停滞期に入り、2000年代後半からは貸金業法改正、リーマンショック、東日本大震災などの影響を大きく受けて、赤字に転落した時期もあった。この反省からイノベーションを創出できる企業への体質転換を目指し、ビジネスの刷新と企業文化の変革に取り組むこととなった。

「丸井が経営危機に陥った要因はいろいろありますが、最も大きかったのは顧客や社会の変化に対応して新しいビジネスモデルを創出できなくなっていたことでした。そこでイノベーションを生み出せる企業に生まれ変わることを目標とし、取り組んだのが経営のOSともいえる企業文化の変革だったのです」

イノベーションを創出するのは人であり、その人を駆動するのが企業文化だ。そこで丸井では「強制→自主性」「やらされ感→楽しさ」「上意下達→支援」「本業と社会貢献→本業を通じた社会課題の解決」「業績向上→価値の向上」など、具体的な企業文化の変革目標を定めていった。

企業文化変革のために進めた施策は、「1.企業理念」「2.対話の文化」「3.働き方改革」「4.多様性の推進」「5.手挙げの文化」「6.グループ間職種変更異動」「7.パフォーマンスとバリューの二軸評価」「8.Well-being」の8分野。2010年代からすでに10数年にわたって続いている取り組みもあり、その成果は業績の回復という形にはっきりと現れている。2020年代に入ってからは、過去最高益を更新し続けている。

同グループならではの取り組みとしてまず挙げられるのは「対話の文化」。主な内容は、会社のパーパスと個人のパーパスのすり合わせだ。施策は10年以上にわたって継続され、ほぼ全従業員が参加している。重視したのは心理的安全性と傾聴の姿勢だ。一方的に会社の主張を押しつけるのではなく、一人ひとりの価値観を尊重するスタンスを基本にしている。これは「CQ」の考え方にも通じるものといえる。

「手挙げの文化」も大きな変化をもたらした。中期経営推進会議はグループにとって重要な意見交換の場だが、2000年代までは男性の管理職クラスのみが出席し、議論は活発とはいえなかった。しかし、参加したい人だけが参加する方式に変えたことで、徐々に意見を持った人が手を挙げて参加するようになってきた。現在は男性と女性、ベテランと若手が混在し、内容も見違えるほど充実したものとなっている。これ以外の各種プロジェクトも全て手挙げ式になっており、従業員の約9割が何らかの活動に参画した経験を持っている。

「グループ間職種変更異動」は、多様な事業や職種を経験することで、変化への対応力を磨き、イノベーションを創出できる人材を育てるための施策だ。手挙げにより異職種を経験した従業員は2024年3月期で85％、異動した社員の86％が異動後に成長を実感している。

「これらの施策は、取り組みの開始時期に多少の前後はありますが、ほぼ同時並行で進めていたものです。目標をクリアしていくことで全社のエンゲージメントも大きく向上しました。今後も挑戦の精神を忘れずに、継続していきます」

トリドールにおける経営改革～ミッション実現に向けた「ハピネス→感動」経営～

続いて田中氏よりトリドールの経営改革の事例が紹介された。

トリドールは「丸亀製麺」など、21ブランドで2000店を超える飲食チェーンを展開している。創業は1985年で、2025年に40周年を迎えた。海外展開にも力を入れており、店舗の約半分は国外となっている。毎年2桁の成長を続けており、売上高は日本の外食産業の中では第6位となっている（2024年3月末）。

同社の成長は、創業者であり現在も代表取締役社長兼CEOを務める粟田貴也氏の「どんな時代でも、お客様へ感動を届ける企業でありたい」という思いに支えられてきた。ただ、競争の激しい飲食業界で今後も成長を続けていくには、創業社長の理想を全従業員が共有していく取り組みが欠かせない。

「そこで2022年に、これまで大切にしてきた経営理念をミッション、ビジョン、スローガンにまとめ、あらためて全世界の事業所で共有しました。ミッションは『本能が歓ぶ食の感動体験を探求し、世界中をワクワクさせ続ける』。ビジョンは『予測不能な進化で未来を拓くグローバルフードカンパニー』。スローガンは『食の感動でこの星を満たせ。』です」

同時に時代が変化しても守り抜く成長哲学「トリドール3頂」も定めた。それが「KANDO」「二律両立」「称賛共助」だ。「KANDO」は、食を通じた感動を意味する。「二律両立」は、人の温もりも大切にした店づくりをしながらチェーン店でもあるという同社の店舗の在り方を示した。「称賛共助」は、店舗で働く人たちがチームとしてお互いを称えあい、助け合う風土を表している。この三つ以外は「時代に応じて変え続けてほしい」という願いも込められている。

こうした経営理念や成長哲学を背景に、さらに成長をドライブするための経営改革が、2024年にスタートした「ハピネス→感動経営」だ。社内では略して「ハピ→カン」と呼ばれる。従業員のハピネスを高めることでお客さまに感動してもらえる店をつくり、店が繁盛すれば会社は持続的に成長する、という図式だ。

「改革の本質は、従業員のハピネスを起点にお客さまの感動を生み出す経営にシフトすることです。この考え方を浸透させるために役員・事業会社社長が全国の拠点を回って、その意味を説明していきました」

経営目標でも「私たちのハピネスを高める」という項目を重視し、「風土づくり」「人が居続ける組織」「一人ひとりの成長支援」をテーマに8つのKPIを定めた。同社ではハピネスに重要なのは「安心できる」「誇れる」「つながれる」「喜ばれる」という4要素と考えている。これらが満たされることで、内発的動機をもって感動を生み出す仕事が可能になる。

従業員のハピネスを高めるための具体的な取り組みも、2024年6月から始まった。「各店舗で店長が安心して休める環境をつくる」「一人ひとりのキャリアを大切にし、長く働ける環境を整備する」「『がんばり』が正しく報われる制度をつくる」「成長と活躍の機会をつくり向きあう」「仲間とつながる機会をつくる」「家族と一緒に体験できる、家族に誇れる店にする」という6つのテーマを「ハピネス改革」の第一歩と位置づけ、施策を進めている段階だ。

「他にも組織変更や表彰制度、社内アプリを使った情報共有、さらにハピネスについて語る場づくりにも積極的に取り組んでいます。ハピ→カンをみんなで進めていこうという機運が着実に盛り上がってきているのが現状です」

パネルセッションと質疑応答

宮森：組織文化を構築し、浸透させていく上で何が一番重要だと感じていますか。

石井：トップが組織文化の醸成にコミットメントすることが大切です。なぜなら、それを受けて役員も「一致団結して文化をつくっていこう」という姿勢になるからです。そのあとは実現したいものに対して、具体的にどのような施策が有効かを考えていくことが大切だと思います。

田中：石井さんと被りますが、やはりトップが「こういう文化を作るのだ」という理想を明確に持ち、経営幹部も一体となってそれをあらゆる場で語り続けることが大切だと思います。それを継続すると、社員が心から共感し、行動できるようになります。「われわれは何をするのか」というところを社内で徹底して議論し、意識のすり合わせをしていくことが重要ですね。まさにその部分に時間をかけてきました。

宮森：経営者のコミットメントはたしかに重要ですね。一方、従業員の中には、「やったことがない」「やり方が分からない」など、すぐには付いてこられない人もいると思います。そのような人を組織文化の醸成に巻き込むには何が必要でしょうか。

石井：従業員に対して、最も期待するのは「自主性」「自律性」です。その象徴が「手挙げの文化」でした。粘り強く手挙げを推奨することで、自ら動く人が増えてきました。マネジメントスタイルも「リーダーシップ型」から「サーバント型」に変えていき、「どうすれば評価されるのか」「成長するには何が必要なのか」を上司が一人ひとりと対話して支援していきました。その結果、今では約9割が自ら手を挙げる文化へと変わりました。

田中：組織文化は企業戦略です。目標達成のためにやると決めた方向性なので、従業員の個性は尊重しながらも、「この会社で推奨される行動様式、思考様式はこうである」ということを明確にすることが欠かせません。同時に個人の価値観と会社の価値観の一致点を見つけて、しっかりとひもづけてサポートする。一見すると相反することかもしれませんが、両方のバランスをとっていくことが大事なのだと思います。

宮森：アメリカ式の直接的な企業文化変革は、ビジョンやパーパスを打ち出してみんなで向かっていくスタイル。でも、「日本や欧州では間接的な組織文化の変革の方がずっと効果的」というデータもあります。何となく周囲を見て「自分もやりたいな」と思わせるやり方です。そこではたしかに「サーバント型リーダーシップ」が有効です。組織内のいろいろな階層の意見を吸い上げるマネージメントが成功の鍵といえます。

参加者から質問をいただいています。組織文化変革において、トップが創業者とサラリーマン社長とで違いはあるのでしょうか。

田中：創業者の場合は理念、言葉、事例などが非常に強力な羅針盤となることは間違いありません。ただ、それは必ずしも組織文化変革の必要条件ではないと思います。その時々のトップがどのような企業文化を目指して、どこまでコミットメントできるかではないでしょうか。

宮森：次の質問です。文化の浸透度合いをどのように計測していますか。

石井：専用のサーベイツールは使っていませんが、従業員がどんなマインドで働いているのか、どのような状態にあるのかが一つのものさしになります。もともと活用していたアンケート調査に産業医でもある役員がつくった項目を追加し、2012年から継続実施して推移を見ています。

田中：現状では、一般的なエンゲージメントサーベイで、ハピネスの要素がどうなっているのかを測っています。ただ、本格的な取り組みが始まってまだ日が浅く、データより社員の具体的な声を聞くことの方がより変化の兆しを感じられる段階のようにも思います。

宮森：企業文化は一つのツールで計測するのは難しい分野です。私が支援するときは、まずどのような文化を作りたいのかを経営陣からヒアリングし、いくつかの指標を組み合わせて現状がそれに対してどうなのかを測定しています。

本日は“自律と共創”を育む組織文化変革の在り方をご紹介しました。本質的な組織文化変革の進め方について、学びを深めていただけましたら幸いです。本日はありがとうございました。