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HRカンファレンストップ > イベントレポート一覧 > 2015年-春-  > 特別セッション[SS-1] 大学と企業で一緒に考える、「インターンシップ」の課題と今後の方向性

大学と企業で一緒に考える、
「インターンシップ」の課題と今後の方向性

2015.7.1 掲載
セッションの様子 Photo

インターンシップは、学生にとって「働く現場を直接見て体験し、将来のキャリアを考えることができる」場である。一方、企業にとっては「優秀な学生との出会い」「自社理解を深めもらうことによる、入社後のミスマッチの防止」などのメリットがあり、双方にとって有意義な機会である。近年、インターンシップが増加傾向にある中、企業や学生にとって、どのようなインターンシップのあり方が望ましいのか。企業と大学、NPOからのゲストにトピックを語ってもらうと共に、参加者との質疑応答なども実施して、インターンシップの課題と今後の方向性について考えた。

プロフィール
淡野健氏(学習院大学 キャリアセンター担当事務長)
淡野健氏 プロフィール写真

(だんの たけし)1985年学習院大学経済学部卒業後、リクルートに入社。新規通信事業~総務課長、新卒採用プロジェクトリーダー等を歴任する。リクルート卒業後、スポーツ選手のセカンドキャリア支援企業を起業。2010年から、母校である学習院大学キャリアセンターに勤務している。全講座をオリジナルな実践的なアクティブラーニング方式として講師・運営をしている。


松本勝氏(特定非営利活動法人キャリアクルーズ代表)
松本勝氏 プロフィール写真

(まつもと まさる)1975年大阪府生まれ。東京大学大学院工学系研究科卒。2001年ゴールドマンサックス証券会社に入社。2013年に、日本の大手企業50社と日本最大の学生向けキャリア教育プラットフォーム「キャリア大学」(NPO法人キャリアクルーズ)を設立する。インターンシップ等推進委員会委員(文部科学省)、早稲田大学グローバルアントレプレナーシップ事業(WASEDA EDGE PROGRAM)外部評価員などを務めている。


大嶋直子氏(クックパッド株式会社 人事部 採用・人材開発グループ)
大嶋直子氏 プロフィール写真

(おおしま なおこ)大学在籍時に経済産業省支援の起業独立支援プロジェクト「DREAMGATE」関東選抜に合格し、ITベンチャー企業の新卒採用部門でインターン。大学卒業後、銀行に入行。その後、インターンしていた企業に人事として再入社。採用チームを立ち上げ、人材育成、組織開発、広報、総務など幅広く担当する。2014年8月よりクックパッドにて、採用・人材開発に従事している。


杉浦二郎氏(三幸製菓株式会社 システムマネジメント部次長)
杉浦二郎氏 プロフィール写真

(すぎうら じろう)大学卒業後、証券会社での営業経験を経て2001年に三幸製菓株式会社へ入社。資材調達、総務を経験後、2007年より人事専任として採用・育 成・人事制度等人事業務全般に従事。最近では「おせんべい採用」「ガリ勉採用」「出前全員面接会」などといった独特の採用選抜方法が話題となり、テレビ・ 新聞等にも取り上げられるなど、ユニークな採用施策を打ち出している。


それぞれの立場から考える、インターンシップの現状と課題

最初に、会場の参加者が三人一組となって「インターンシップとは何か」「インターンシップの目的・目標は何か」「本日のセッションに期待すること」についてディスカッションを行った後、それを受ける形でゲスト3名がインターンシップに関する現状と課題について、プレゼンテーションを行った。

(1)キャリア教育の現場から見るインターンシップの現状と課題(キャリアクルーズ:松本氏)

NPO法人キャリアクルーズの松本氏は、文部科学省、経済産業省、厚生労働省が主催するインターンシップ等推進委員会の委員を担当するなど、これからのインターンシップのあり方について独自の活動を行っている。2013年、全国の学生向けにキャリア教育を進めていくために「キャリア大学」を設立。現在、日本の大手企業を中心に約100社が参画しているという。

松本勝氏 Photo

「キャリア大学は、大学1、2年生を対象としたPBL(プロジェクト・ベースド・ラーニング:課題解決型)プログラムを集めた教育プラットフォームで、8月、9月には学生を企業のセミナールームに集めて、会社1日就業体験講座(インターンシップ)を提供しています。ここでは企業の話を聞くことよりも、業界に関するテーマを中心にワークショップを行っています。学生がビジネス社会を俯瞰し、自分のやりたい軸を見つけ、気づくことができるようにするためです。年間3~4万人の学生が参加しています」

インターンシップといっても、企業規模によって実施状況は大きく異なる。1000人以上の大企業では半数以上が実施しているのに対し、100人以下の企業では3割以下。実施したいが、取り組めないでいる状況だ。また、その種類もさまざまで、「期間」は短期から長期、「目的」は採用と教育、「開催形式」は採用直結型と魅力発信型がある。プログラム内容を見ても、セミナー型、PBL型、就労体験型など幅広い。賃金においても、無給の場合と有給の場合がある。

「一口にインターンシップと言っても多様な種類が存在します。問題はそれらが一まとめにして議論されていて、インターンシップの定義自体が曖昧となっていることです」と、松本氏は現状のインターンシップの課題を浮き彫りにした。

インターンシップが「キャリア教育」である以上、さまざまなステークホルダー(学生、大学、企業)間の調整が必要であるが、現状を無視した一方的な「あるべき論」で語る関係者が多くなっている。

「企業の本音としては、短期で採用目的の採用直結型の形式で、無給がいいに決まっています。大学は、長期の教育目的で、魅力発信型の開催形式に止め、プログラムは就労体験型で有給であることを望んでいます。ただ、採用目的だからといっても、教育目的がないと学生の満足度は落ちます。教育的な学びがあると、学生はここに来て良かった、最終的にこの企業に入れなくても自分の人生に大きなプラスを与えてくれた、という感謝の心を持つからです。このような点から魅力発信を行うことにより、最終的な採用ブランディングの向上につながっていくのではないでしょうか」

採用直結という道もあるが、それ以外の方法もある。その中でいかに満足度を高めていく工夫が問われているのだ。単にセミナーをやっているだけではダメであり、魅力を発信していく意味からも、松本氏の言うPBL型のプログラムが有効と言えるだろう。このような問題意識から、「キャリア大学」ではインターンシップの質を向上するための取り組みを行っている。

(2)クックパッドが取り組むインターンシップ(クックパッド:大嶋氏)

大嶋氏は企業の人事担当という立場から、クックパッドのインターンシップの状況を説明した。クックパッドは設立が1997年で、従業員数は約250人。平均年齢は31.2歳という若い会社である。新卒採用は2013年に開始し、現在4期目。採用規模は、毎年10~15人である。

大嶋直子氏 Photo

「インターンシップを行う目的に教育的な要素は必須ですが、会社がコストと時間をかけて行う以上、採用という視点は外せません。採用については、採用PRという側面(認知度拡大、早期の母集団形成、動機づけ)と、選考としての一つのステップという側面の二つに分けることができます」と、同社がインターンシップを行う目的について大嶋氏は語る。

採用と戦力という課題認識の下、インターンシップを設計する際、まず「時期」「期間」「目的」という3つの切り口で、学生側の心理と企業の心理を整理して考えた。導入コストはかかるものの、企業側の選考ニーズと学生の選考受験意思のバランスを意識すると中期~長期のインターンシップの方がミスマッチも起きづらいため、内定を出しやすい。選考の要素としては、時期的に学生側の内定への期待値も高まるため、夏よりも秋冬~春で強くなっている。

クックパッドにおけるインターンシップはまず2014年入社者を対象に、エンジニア採用の選考を目的として1ヵ月間、総合職の採用PRのために夏に3日間行った。相互のマッチングが図られ、内定者が数多く出たという。そこで翌年からは、新卒採用を本格的に開始するため、採用PR目的の夏インターンシップの実施回数を拡大。総合職には3日間、エンジニアは5日間の日程で行った。直近の2015年入社者を対象としては、夏に採用PRを目的として5日間(エンジニア)と3日間(総合職)のインターンシップを、春に選考を目的として2週間(エンジニア)のインターンシップを行った。

「企業にとってインターンシップの成功の定義は、インターンシップを導入する目的によります。そのため、まずは全体の採用戦略の中で、インターンシップをどう位置付けるかを明確にすることが重要です。それは、目標の数値をどこに置くかという指標の問題となってきます。人事としては、応募者人数を増やしたい、学生にも満足してもらいたい、内定者を増やしたい、という様々な思いがあります。全部の思いを満たす目標を立ててもよいですが目的の設定によっては、応募者人数が少なくても、参加学生の満足度がとても高く、結果ミスマッチのない内定者数が満たされていれば、その会社にとって良いインターンシップと位置付けられるという見方もできます。まずは、自社の目的がどこにあるのかを最初に明確にすることが、インターンシップを成功させるポイントです」

(3)大学キャリアセンターから見る企業のインターンシップの現状と課題(学習院大学:淡野氏)

まず淡野氏は、インターンシップを行う背景について説明した。日本の雇用形態は「メンバーシップ型雇用」で、採用とは「その会社のメンバーになる」ことを意味する。担当業務は採用後に適性を見ながら決定される。一方、欧米の雇用形態は「ジョブ型雇用」。具体的な職務があって、実務経験があることが前提に、人材が採用される。日本のように、新卒が正社員として採用されるケースはない。

「日本のメンバーシップ型雇用は、経営者からすると非常に都合のいい仕組みです。新卒が数年で辞めたら困るので、企業はさまざまな施策を行います。従業員の立場から見ても、雇用が保障され、生活の安定が約束されます。終身雇用制度の下、企業に対するロイヤリティーが醸成させていくわけです。現在は有期雇用(ジョブ型)の労働者、つまり、派遣社員や契約社員、限定正社員などが増えていて、社会全体としてメンバーシップ型社員からジョブ型社員の比率が高まっていますが、新入社員に関しては依然としてメンバーシップ型雇用が中心。このような状況下、インターンシップを行う企業が増えています。文部科学省インターンシップが後押しし、大学もインターンシップを受け入れてもらうために企業の開拓を行っています」

淡野健氏 Photo

2016年卒から採用活動スケジュールが変更になり、前年度より4ヵ月選考が繰り下げられたが、3年生(2017年卒)の学生たちは企業とどのような段階でどう接触すればいいのか、試行錯誤が起きているという。企業側でも夏季のインターンシップは2016年卒採用とのスケジュールが重複するため、人員が不足する事態を招いている。このような状況下で、2017年卒を対象にしたインターンシップをどのように実施すればいいのか。また、学生は参加するのか。そもそも、インターンシップの目的は何なのか。淡野氏は、そのような問題意識を強く持っているという。

「本来のインターンシップは、ジョブ型企業であれば非常に有効です。『自分の学んだスキルがこのジョブに通用するのか、知りたい』『このジョブを希望するので、インターンシップによってさらに相互理解を深めたい』という希望に対応できるからです。では、多くの日本企業の特徴であるメンバーシップ型企業におけるインターンシップの役割とは何でしょうか。大学の立場として言うと、インターンシップとは〈学生が社会を接する場〉〈企業の実態を知る場〉〈働き方を知る場〉に他なりません。また、私は、インターシップを〈職場体験キャリア教育型〉〈企業・業界研究型〉〈採用とのリンク型〉〈企業説明会型〉の大きく四つのタイプに整理しています」

2016年3月卒採用の就活スケジュールが4ヵ月繰り下げになったことによって、企業が学生に直接働きかけられる期間が短くなった。そこで、企業は少しでも早く学生との接点を設けるために、「1DAY インターンシップ」という短期型のインターンシップを導入し始めた。スケジュールを考慮すれば、2月以降は短期・採用直結型のインターンシップがあってもいいのではないかという意見もある一方、インターンシップは教育目的に限るべきであり、採用との直結は避けなければならないという見解もある。いずれにしても、インターンシップは、若年層の教育において重要な気づきを与えてくれるものであり、多くのことを学べる場である。

「本学の学生には、原則五日間以上のインターンシップを推奨しています。ただ各時期のインターンシップには目的があるわけで、1DAYインターンシップも企業接点の場として、特に夏季休暇中などの参加を促進しています」

夏のインターンシップ
(8月~9月中旬)
時間もあり、3年夏は多くの自己分析・志望動機形成材料が多い。いずれも目的を持って、受動での参加でなく能動視点で参加すること。
秋のインターンシップ
(10月~12月)
学業優先とすること。特に3年次終了の履修結果は大事。土日中心での参加を促進する。
冬のインターンシップ
(2月以降)
従来の目的でなく、選考がある。学生・企業との接点(3月解禁)の早期化が目的である。

淡野氏は、全てのインターンシップにおいて「選考視点の接触がある」と思って参加するよう、学生には強く伝えているという。

参加者全員で考える、インターンシップの方向性

ゲストによるプレゼンテーションの後は、質疑応答も含めて、参加者全員により、数多くの意見やアイデアが出された。ここでは、司会を務めた三幸製菓の杉浦氏と3名のゲストとの質疑応答の一部を紹介する。

杉浦二郎氏 Photo

杉浦:大学にとって、インターンシップは必要でしょうか。

淡野:学生が社会と接する場を持つためにも、必要だと思います。特に3年生の夏のインターンシップは就職活動を考える意味でも、大変重要です。短期・長期、どのような形でもいいと思います。

松本:キャリア教育は広い概念で、そのうちの一部がインターンシップです。例えば、中学・高校のキャリア教育には、採用目的はありません。この段階で大切なのは世の中を知ること。幅広く、社会の構図を知ることです。その際に企業がキャンパスになるわけで、そこでは働くことの意味を知ってもらうことが重要です。ここがキャリア教育の前半戦で、後半戦(大学)になってから具体的な企業を決めればいいと思います。そこで、現場で就労するケースの多いインターンシップが登場する意味があると思います。

淡野:インターンシップは、キャリア教育のプロセスの一部です。大学時代でも、行う時期によって、目的や意味合いが異なってきます。松本さんがおっしゃるように、キャリア教育というのは、中学→高校→大学、さらには社会人になっても続くものだと思います。

松本:その意味からも、日本企業だけではなく、アメリカのシリコンバレーなどの企業に学生を連れていっています。学生には、シリコンバレーにいる人たちはなぜ、創造的な仕事をしようとしているのか、その部分を直に感じ取るよう言っています。それを持ち帰って、今度は自分なりにアクションを起こしていく。単に「すごかった」と感じるだけでは意味がありません。コロンビア大学などの学生と議論させるのも、世界との違い、気づきを感じてもらい、行動を起こしてもらうためです。私が「キャリア大学」をつくったのもこうした理由からで、その一部がインターンシップなのです。

杉浦:インターンシップを行う際、企業側が一番に考えなければならないことは何でしょうか。

大嶋:採用戦略におけるインターンシップの位置付けです。採用戦略自体をきちんと立てていないのに、周囲の空気感で「インターンシップを行わなければいけない」と考えたり、「わが社は知名度がないので、とにかく学生にたくさん接しておこう」「何かやらないといけないから、とにかくやってみよう」など、確固たる目的意識もなくインターンシップを行ったりするケースがあります。そうすると、打ち出したインターンシップと、学生に提供する価値との間にギャップが生じてきます。そもそも、インターンシップとは何かという定義や目的が、混とんとしているのではないでしょうか。この点を、企業はよく考えていかないといけないと思います。

杉浦:インターンシップは採用担当者が考えるものですか。それとも、人材育成部門などが関わるものでしょうか。

大嶋:人を採用する、そして育成するというのは、一連の人事マネジメントの流れの中で関係していなければならないと思います。ですから、インターンシップも採用担当者だけでなく、人材開発部門の人たちの協力が必要です。入口の段階でインターンシップは存在しますが、仮にその段階でスキルが足りなくても、素養(ポテンシャル)がある人を育てていくという視点から判断し、人を採用し、育てていくことが必要ではないでしょうか。そういう中長期的な取り組みをどう構築するか、当社でも現在、社内で議論しているところです。

杉浦:基本的に、インターンシップのスタンスは“教育寄り”であるべきではないか、と個人的には思っています。一方、面接では分からない「選考プロセス」としての一つとして、インターンシップがあるように思います。今、まさに日本型のインターンシップが求められているような気がしますが、これからインターンシップに期待することは何ですか。

松本:「最終的な受益者は学生である」ということを忘れてはならないと思います。それがどうあるべきか、というところをまず「学生目線」でしっかりと考えて、その上で企業は何をすべきか、大学は何をすべきかを考えるべきです。その結果、学生、大学、企業の皆がハッピーとなる形を作っていくことが大事なのではないでしょうか。しかし、現実をみると主役である学生が抜け落ちた議論が非常に多い。例えば、就職サイトの設計などを見ても、情報の“非対称性”が強く出ているように思います。まず、ユーザーである学生がハッピーとなるものを提供していくことを考えるべきです。

大嶋:企業でしか提供できない価値、それは実践の場で働くということだと思いますが、まずはそういう場を広く開放することが大切だと思います。そして、大学、企業、NPOなど、それぞれの特徴がうまくかみ合った形で提供するケースが増えれば、学生もハッピーになれると思います。大学と企業は対立しやすい構造ですが、基本的には役割や視点が違うだけのことです。大学は何が提供でき、企業は何が提供できるのか。学生の「経験値」を見た上で、何が足りないのか。それをどこで補うのかなどについて、それぞれの立場を越えた上できちんと議論して、深く考え、対応していくことが大切だと思います。

淡野:問題は、日本の新卒採用の仕組みです。もはや、限界ではないかと思っています。本来、自由である企業の活動に制約をかけて、いったい誰が得をするのでしょうか。エントリーシートを一括で送るような仕組みも同様です。このような状況を変革していくには、次の日本を担う若い世代の人たちのためになるような施策を各企業考え、声を大にして言うことです。そうしたことの積み重ねによって風穴が開き、世の中の仕組みが変わっていくと思います。

杉浦:皆さん、今日は素晴らしいご意見をありがとうございました。

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