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HRカンファレンストップ > イベントレポート一覧 > 2015年-春-  > ランチ・ミーティング[LM-1] 「科学的」に読み解く、新卒採用活動の課題と対策

「科学的」に読み解く、新卒採用活動の課題と対策

2015.6.25 掲載
栗田氏・田中氏・服部氏 Photo

企業は新卒採用に関してどんな課題を抱えているのか、また、それらを解決するにはどのような採用戦略と対策を講じていけばいいのか――。本ミーティングでは、ゲストそれぞれが、研究者としての視点、採用情報のプロの視点、学生を採用する企業の視点から、詳しく解説。参加者との質疑応答やデ ィスカッションも行い、新卒採用の課題と対策についての「本音」を語り合った。

プロフィール
服部泰宏氏(横浜国立大学大学院 国際社会科学研究院 准教授)
服部泰宏氏 プロフィール写真

(はっとり やすひろ)1980年神奈川県生まれ。2009年神戸大学大学院経営学研究科博士課程後期課程修了、博士(経営学)取得。滋賀大学経済学部情報管理学科専任講師、同准教授を経て、現在、横浜国立大学大学院国際社会科学研究院准教授。日本企業における組織と個人の関わりあい(組織コミットメントや心理的契 約)、経営学的な知識の普及の研究、シニア人材のマネジメント等、多数の研究活動に従事。主著に『日本企業の心理的契約: 組織と従業員の見えざる約束』(白桃書房)があり、同書は第26回組織学会高宮賞を受賞。2013年以降は、人材の「採用」に関する科学的アプローチである「採用学」の確立に向けた「採用学プロジェクト」に従事、同プロジェクトのリーダーを務める。


栗田卓也氏(株式会社 マイナビ HRリサーチ部 部長)
栗田卓也氏 プロフィール写真

(くりた たくや)1992年入社。以来一貫して採用コンサルタントとして、新卒採用の各種業務に携わっており、マイナビ編集長として、大学での就活講座やクライアント向け採用セミナー等の講演も精力的に行ってきた。現在は、「HRリサーチセンター」センター長として、新卒採用マーケットやランキング等、幅広い人材領域の調査を行っている。


田中潤氏(株式会社ぐるなび 執行役員 管理本部 人事部門長)
田中潤氏 プロフィール写真

(たなか じゅん)1985年に新卒で日清製粉株式会社に入社。人事・営業の業務を経験した後、現在は株式会社ぐるなび執行役員人事部門長。経営学習研究所(MALL)理事、GCDFキャリアカウンセラー、にっぽんお好み焼き協会理事。


第1部:
ゲスト3名による、新卒採用の現状と課題に対する解説&問題提起

前半は、ゲスト3名がそれぞれの立場から、最近の新卒採用の現状と課題について、解説と問題提起を行った。

(1)2016卒採用活動の序盤動向(株式会社マイナビ 栗田氏)

最初にマイナビの栗田氏が、2016年卒採用活動の序盤の動向について解説した。栗田氏は注目すべき点として、「インターンシップが一般化したこと」「内々定が5月・8月の二つの山に分かれ、中堅・中小企業が先で、大手企業が後から出すという流れが起き、例年とは順番が逆になったこと」「結果として、スケジュール的には長期化が進んできたこと」を挙げた。

ランチミーティングの様子 Photo

「今年のインターンシップの状況を見ると、学生の参加経験の割合が昨年の32.7%から58.2%へと倍増しています。さらに、直接及び間接的に採用とつながる形のインターンシップが一般的になっていますが、これをどのように捉えるかは、各企業がそれぞれ考えるべき問題だと思います。実施時期は、2014年8月(長期インターンシップ)、2015年2月(短期インターンシップ)に大きな山がありました。いずれにしても採用選考が後ろ倒しになったことで、より多くの学生がインターンシップに参加するようになったことが今年の大きな特徴です」

まず序盤の動向としては、企業へのエントリーと個別企業セミナーの開催がほぼ同時期(3月)に行われるようになったことが注目される。また、4月までに6割近い企業がエントリーシートの結果の通知を開始している。選考開始では4月と8月にピークがあり、7月以前に開始予定の企業の合計が77.6%と8割に達していることが、「2016年卒マイナビ企業新卒採用予定調査」から明らかになったという。

「採用選考の後ろ出しが話題になっていますが、実質的に内々定出しの開始時期は、5月と8月に集中しています。また、2015年卒以前は大手企業の選考から中堅中小企業が選考を展開する流れでしたが、2016年卒に関しては中堅中小企業が先行し、その後から大手企業が内々定を出すという流れになっています。これは、今までに見られなかった傾向です。そして、最終的な活動終了の山場は9月で、12月末までに8割が終了する、というのが今年の内々定までの状況です」

2016年卒採用においては、水面下で中堅中小企業が実質的に採用活動を行っていることがわかるが、こうした動きが後半戦にどのような影響を与えるのか、今後の各企業の動向が注目されるところだ。

(2)「科学」から日本の採用の問題を考えてみる(横浜国立大学 服部氏)

次に、「採用学プロジェクト」を主催する横浜国立大学准教授の服部氏が、日本企業150社における採用の「成功/不成功」の基準について、調査結果を発表した。全体としては「早期離職者数抑制」「社風になじむ人材を採用」「高業績を上げる人材確保」の3点が基準としてあり、さらに企業規模が大きくなるに従って、「内定辞退者数抑制」が加わることが分かった。この結果を、パタン分類(クラスター分析)してみると、「多重指標型」「メリハリ型」「バランス型」の三つに分類することができる。「多重指標型」とは、「十分な数の母集団を確保」「採用人数と採用計画一致」「社風になじむ人材を採用」「高業績をあげる人材確保」「採用関連経費抑制」など、多様な基準を設定している企業。また「メリハリ型」は、基準にメリハリをつけて行っている企業で、「バランス型」はいろいろな基準を“それなりに(そこそこに)”設定している企業だという。また3タイプを、採用成果への満足や2015年採用人数への充足、採用の質への満足で見ると、「多重指標型」「メリハリ型」が良い成果を上げているのに対し、「バランス型」は良くないという結果が出ている。

「何を重視するか(しないか)を明確にした方が、結果的に、質の高い人材を採用することができます。採用にはただ一つの絶対的な基準はなく、企業によって異なります」と、服部氏は強調する。「そもそも採用とは、企業の経営戦略、環境、価値観やフィロソフィーによって決まってきます。その意味からも良い採用とは、自社の目標や戦略、経営理念やビジネスモデルを受けた上で導き出されるものであり、その実現に直接的に貢献する人材プールを形成することです。これが、採用学の考え方です」

服部泰宏 Photo

例えば、アメリカでは構造化された面接が行われているが、それは社員がどのような仕事をするのかが、はっきりと定められているからだ。どこに配置するのか、そのためにはどのような能力が必要なのかが分かっているため、それを面接で確認することになる。

「一方、日本ではその人の『人となり』や『会社とのフィット感』を見るので、構造化した面接ができにくい状況があります。参考までに、アメリカでの面接に関する研究での、良質のエビデンスの一端を紹介します」

【ステレオタイプの形成】
面接官は優秀な求職者に対するステレオタイプを持っており、求職者をそれに当てはめる傾向がある。そのステレオタイプに合致すれば優秀、合致しなければ優秀でないと判断されてしまう。こうした傾向は、経験のある面接官ほど強い。

【即自的決定】
面接官は面接の早い段階で(4分以内)に求職者に対する評価を形成してしまい、その評価がそれ以降に影響を与える。そして、一度形成された評価は容易に覆らない。

【ネガティブな情報への注目】
面接官は誤って優秀な人材を不採用にすることよりも、誤って優秀でない人材を採用することを恐れる傾向がある。そのため、採用は「減点方式」に偏りがちになる。その結果、特定の分野において非常に優れているが、欠点の多い人材よりも、全てにおいてそこそこの人材を採用する傾向がある。

【確証バイアス】
履歴書、適性検査得点などの情報が面接開始前に提示されると、その情報を知っていることに、求職者に対するイメージ・先入観が形成されてしまい、その人に対するステレオタイプ的な見方をしてしまう。

【非言語的行動の影響】
能力や期待が評価されるはずだが、実際の面接では「姿勢」「身振り」「アイコンタクト」「表情」「服装」「容姿」「化粧」など、正式な採用要件になっていない部分が影響を与えることが分かっている。しかも、面接官本人は自分自身の評価がそうした非言語的な行動によって影響されていることに気づいていないことが多い。

採用を“経験則”だけに頼ることなく、データを用いて科学的に分析することにより、これからの採用活動のあり方がより効果的、効率的になってくることを服部氏は強調した。

(3)「科学的」に読み解く新卒採用活動の課題と対策(ぐるなび 田中氏)

最後に、ぐるなびの田中氏が自社で2016卒採用を行う中で感じている、問題意識について説明した。田中氏は、相変わらずの時期論で何かが変えられるという幻想が続いている結果(採用活動の後ろ倒し要請)、「採用活動の超長期化」と「採用活動の超アングラ化」が起きていると指摘する。「このような状況になると、企業にも学生にもある程度開きなおって『自社は自社』『自分は自分』という“腹ぐくり”が求められます。ただし、それができる学生は多くはありません。そこで企業側では目線を変えて“育成的”な採用活動をしようという機運が出てきました。これは悩ましい問題でもありますが、明るい話でもあります。」

ぐるなびは中途採用で成長してきた企業であり、新卒採用を開始してからの歴史はけして長くはない。新卒採用を拡大するにあたって、新卒者のエントリーマネジメントを自社の中でどう構築するかを考えなくてはならなかったという。そこで、「ブランディング・大学生支援」→「採用活動」→「内定者教育・内定者フォロー」→「新入社員研修」→「OJT」→「通常のHRサイクル」というマネジメントサイクルを作っていった。つまり、新卒採用活動は独立して存在するのではなく、このマネジメントサイクルの中に位置付けられているということだ。

「『採用目線』で自社のすべての経営資源を考えてみるようにしています。『大学囲碁部との連携』『学園祭グランプリとの連携』『自社学生バイトとの連携』など非常にベタな取り組みですが、自社の優位性を活用したものです。これらは、単にとってつけたような「〇〇採用」ではなく、自社の強み・特徴を生かしたダイレクトなアプローチを繰り広げており、実際に効果も大きいものがあります」

新卒採用業務は、もともと投資対効果の検証が緩やかであり、「やるのが当たり前の業務」「担当者に巨額の予算が落ちてくる業務」であり、その反面「とても前向きでやりがいのある業務」でり、やや皮肉的にいえば「治外法権的で牧歌的な業務」であった。これが、ようやく“普通の仕事化”してきたと田中氏は強調する。

そうなると「圧倒的な思いと迫力を持ち、ロジックとサイエンスで経営を説得することができる。そういう新しいタイプの採用担当者が必要になります。そういった文脈の中で、服部先生の提唱する採用学への期待も高まっているわけです」

「採用活動の超長期化」と「採用活動の超アングラ化」が起きている現在、絶対的に必要となってくるのは自分なりの思いと知恵、そして未来を構想する力だと田中氏は言う。「そのためには、多くの人といろいろな意味で連帯・連携すること、そこで刺激を受けてさらに自分で考えることが必要です。ある意味、新卒採用はますます面白い仕事になっています。」

第2部:
参加者との質疑応答・ディスカッション

後半は、参加者との質疑応答やディスカッションが活発に行われた。

質問者A:ぐるなびの田中さんにおたずねします。マネジメントサイクルの中心に、「理念・ビジョン」「ビジネスモデル」「ビジネス領域」「求める人材」を書かれていますが、これにはどのような思いがあるのでしょうか。

田中潤氏 Photo

田中:マネジメントサイクルを回すベースに、この4点があるということです。とってつけたような採用、新入社員研修はやりたくなく、極力、自社の仕事に結び付けたカリキュラム、メニューにしたいと思います。例えば、求める人材像を考える場合も、こんな人がいいよねというノリや、単にハイパフォーマーを調査するだけでなく、自社の「ビジネス領域」や「ビジネスモデル」を考えることがです。これは、他の人事施策に関しても同じです。

質問者B:自社に貢献する人材を採用したいと考えています。その際、貢献とはその人の「能力×在籍年数」の総和だと思います。今、新卒採用では3年で3割が辞めると言われていますが、これは大きな採用ロスです。長期間に渡って在籍してくれる人材を採用するには、どのような工夫が必要ですか。

栗田:企業・業態によって、早くからパフォーマンスを発揮できるケースと、長くいなければ発揮できないケースがあると思います。そこでは、貢献に対する認識も違ってくるように思います。一方で、早期に人材が辞める理由には「採用のミスマッチ」もありますが、「社内でのマッチング」が大きいという現実があるのではないでしょうか。つまり、上司と部下との関係性・相性の齟齬です。そこに問題があれば、どんなに優秀な人でも辞めることになります。要は、配置の部分をどう科学していくかが課題だと思います。また、長期間いてほしいと考えるのなら、メンターを誰にするかを考えていくことがポイントでしょう。ただ、個人的には3年で3割が辞めるというのは特別なことではなく、常態のことだと考えています。事実、ネガティブな理由ではなく、ポジティブな意味で辞める人も一定割合います。

服部:入社後に上司と合わないとわかった場合、再チャレンジ(再配置)できる工夫が必要です。これが最初の1~2年間、普通に行われるようになれば、新入社員の定着にもつながると思います。

田中:長期間にわたって在籍してくれる人材を採用するという気持ちはあまりありません。例えば、入社して3年経った頃に、他の会社から引き抜きにくるような人材になってほしいじゃないですか。そして、引き抜かれないように我々も頑張るわけです。企業の個人の成長競争です。当社では新卒文化はまだ始まったばかりです。OJTやローテーションをどううまく進めていくか、そのための文化を作っている最中です。結果的にそれらがうまくできなくて優秀な人材が辞めてしまったら、我々の負けです。そうならないよう、一所懸命に取り組むしかないのだと思います。

質問者C:採用の成果と入社後のパフォーマンスとの関係性(連動)を、どのように考えればいいのでしょうか。

服部:まず、しっかりとデータを残すことです。例えば、面接の時のどのような評定を下したのか。どの面接官が担当し、所見はどうだったのか。これらの記録を残しておいて、今、その人がどのような状況にあるのか、どんな成果を出しているのか、相関分析することです。そこから、必ず見えてくるものがあり、議論のきっかけとなるものが出てきます。その意味でも、選考の時のデータと入社後のデータをひもづけられるよう、部門や組織横断的にデータを共有し、蓄積していくことが大切です。

栗田:入社前後で行った適性試験の結果を、入社後のパフォーマンス(結果)と照らし合わせて、それを採用担当へとフィードバックすることです。そうすれば、採用選考で見るべきポイントが明確になってくると思います。

質問者D:当社は社員20名の小さな会社で、隔年で新卒採用を行っています。その際、どういう人を採用していけばいいのかが、必ず議論となります。現実問題として、モデルとなる新卒の先輩社員が少ない中、どのような考え(軸)で採用を行っていけばいいのでしょうか。

栗田:立ち上がって数年の少人数の会社が新卒採用を行う場合、何を大切にするかと言えば、経営者のビジョンです。どれだけ共感してくれるか、同じ方向を向いてくれるかが非常に重要です。その際、能力は必要以上にあまり問題としないことです。というのは、創業間もない時には、社員は何でもやらなくてはいけなし、走り続けなくてはいけません。その時に、経営者のビジョンに共感していないと、経営のスピードについていくことができないからです。また、それができる体力も必要です。能力は、その結果として養われていくものだと思います。

栗田卓也氏 Photo

質問者E:人の能力には先天的なものと、後天的なものがあると思いますが、そこにおける採用と育成の役割分担を、どのように考えればいいのでしょか。

服部:ある社員がパフォーマンスを発揮した際に、採用が貢献したのか、育成が貢献したのかという議論はあまり意味がありません。そうではなく、採用と育成部門が一気通関して、一人ひとりの成長を考え、そこではどの部分を採用で見て(先天的な能力)、どの部分を育成が担うのか(後天的な能力)を、責任もって決めることです。実際、このような役割分担を行い、人の採用と育成に当たる企業が増えてきています。

田中:要は、採用した人が高い業績を上げればいいわけです。結局、人は現場で育ちますから、人事にできることは限りがあります。そのように考えた場合、まず人事がやるべきことの1つに「配属」にこだわることがあります。ですから当社では、新入社員の配属に対して、どのチームで、誰の下につくのかまで、現場と徹底的な調整を行います。また、新入社員研修では徹底的にリアルなコンテンツの中で厳しい日々を経験させるだけでなく、あいさつメールの書き方、先輩に呑み会に誘ってもらった時のマナーなど、現場で役立つきめ細かな指導、アドバイスもします。どうすれば、スタートをうまく切れるかを真剣に考えています。

質問者F:学生の視点に立った場合、仮に学生の採用に結び付かなくても、これから企業は何を考えていけばいいのでしょうか。

田中:今年、インターンシップやアクションラーニングの開催など、大学からはいろいろな相談があります。時間と体力の続く限り、そうした要望は受け入れています。また、学生のアルバイトをもっと積極的に受け入れて、「経験学習の場」にしていきたいと考えています。ほとんどの学生がやっているアルバイトの経験は、きちんと経験学習のサイクルさえ回れば、半端なインターンシップ以上に効果があるのは間違いありません。

栗田:世の中を知る、会社組織を知るという意味でインターンシップが重要だと考えていますが、最近やり始めているのが、その前の段階である高校生へのアプローチです。「キャリア甲子園」といって、高校生が自分たちでビジネスのアイデアを考え、それを競い合うというビジネスコンテストを昨年から開催しています。当社では高校の先生からも、高校におけるキャリア教育で何ができるかという相談を受けており、いろいろな情報提供を行っていますが、高校ではキャリア教育において、組織化ができていません。そうした点からも、まさに大学との共通課題は一緒であり、できるだけ若い頃から自分の将来を考え、世の中にはいろいろな仕事、業種があるということを知ってもらうことが大事です。そのための機会を提供していくことが、我々の役割だと思っています。

服部:学生はどのような点で企業を選んでいるかと言うと、最初は大まかな企業のイメージがあって、時間の経過とともに具体的(リアル)になってきます。ただ、その転換のスピードには大きな個人差があります。そう考えた時に企業は何をすればいいのかというと、まずは、企業説明会などで各人の状態に寄り添って丁寧に情報を提供すること。次に、最初から具体的な切り口(仕事のリアリティなど)を用意して、転換のスピードを速くしていくことです。そして、非常にドラスティックなことだと思いますが、学生一人ひとりの状態に合わせて、いつでも入れるような体制を作っていくことです。本当に学生のことを考えるのなら、ここまで行きついてほしいと思っています。というのも、それだけ今の学生の考え方や転換のスピードは、バラバラだからです。そのためにも、企業への入り口のあり方や接触のタイミングを多様にすべきだと考えます。

栗田氏・田中氏・服部氏 Photo
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