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リーディングカンパニーに聞く「人事トレンド」
人と組織を生かす「マネジメント」とは

株式会社リクルートマネジメントソリューションズ
執行役員 サービス統括部 統括部長

木下 雅也 氏

株式会社リクルートマネジメントソリューションズ 執行役員 サービス統括部 統括部長 木下 雅也 氏

企業を取り巻く環境が大きく変化する中、経営課題として、現場のマネジャー育成が急務となっています。現場のマネジャーの役割は、部門・部署の業績向上のほか、部下のマネジメントや育成など、多岐に渡ります。組織を活性化し、業績向上につなげていく上で、マネジャーの能力向上が今まさに問われているのです。しかし、現場を見ると、必ずしもその期待に応えられていないのが実情。それはなぜでしょうか?また、人事部はその問題を解決するためにどのような対策を講じていけばいいのでしょうか?この問題に詳しい、リクルートマネジメントソリューションズ執行役員・サービス統括部統括部長の木下雅也さんにお話をうかがいました。

Profile
木下 雅也 氏
木下 雅也 氏
株式会社リクルートマネジメントソリューションズ
執行役員 サービス統括部 統括部長

(きのした・まさや)1982年リクルート入社。主に人材・教育領域にて事業企画、商品企画、編集等に携わる。リクルート全体の商品企画・編集・制作体制の変革や中期事業構想の立案に関わった後、2001年独立。リクルートマネジメントソリューションズトレーナーとなる。現場での経験を生かし、主に大手企業に対して階層別マネジメント研修を多数提供。2009年4月より現職。

現場のマネジメント力の強化が求められている

日本企業における人材開発で、問題となっているのは何でしょうか。

今、お客様から一番多くいただくご相談の一つが、マネジャー層の育成に関することです。経営を取り巻く環境変化が非常に早い中で、「先をにらんだ意思決定を行い、戦略を策定し、その方針を示すこと」と、「その戦略・方針を迅速かつ正確に推進していくこと」が重要なわけですが、後者を担う中心人物が現場を担うマネジャー層、だからです。
成果がなかなか上がらない、戦略を推進するスピードが上がらないと、経営層は「中心人物であるマネジャー層に問題があるのではないか」と考え、「現場のマネジメント力をとにかく強化したい」と人事部門に要望を出すことは、当然といえば当然です。 ところが、話はそう簡単には、終わりません。

それは、なぜですか。

主役であるマネジャー層に『役割転換不全』が起こっているからです。
環境の変化のスピードに急激な加速がかかったのは、90年代後半から、と言われています。それまでの組織には、新入社員から主任、係長、課長、部長、事業部長、そして役員へとつながっていく役職の階層構造がありました。役職はそれぞれの段階で求められる役割を分解したものですから、うまく機能していくように重層的に構造化されていました。

ところが、環境変化のスピードが加速する中では、あらかじめ想定していない状況が頻繁に起こります。チャンスをつかみ成果に結びつけるには、タイミングを逃さずに現場で判断し、事を進めなければなりません。その際、従来機能していた重層的な階層構造が邪魔をして、チャンスをキャッチアップできず、判断を誤る、決断と行動が後手に回る、という事態が起こり始めました。そこで、経営は「大きな方針・戦略を指し示し、資源配分を意思決定する」、現場は「それに則って状況に応じて素早く自ら判断しチャンスをつかむ」。つまり、経営は『立地』を決め、現場は『動き方』を決めて動く、ということですね。それを阻害する階層構造は無駄だと判断され、多くの企業で組織をフラット化するという動きが定着しました。

要は、それで現場が回ればいいわけですよね。

株式会社リクルートマネジメントソリューションズ 執行役員 サービス統括部 統括部長 木下 雅也 氏

組織のフラット化の動きは合理的だった、と思いますが、一方で問題もはらむものでした。
重層的な階層構造があった時は、新入社員として入社して3年経てばあの先輩のようになるのだろうな、5年経てば主任となって、さらに3年くらい経てば課長代理となって3~4人の部下を引き連れるようになるのだろう、とイメージできました。また、管理する側もこういう形で階段を登っていくので、例えば管理職層に上がる間際の人には、上がる前にあえて少し重めの管理職的な仕事をやらせていました。必要な能力やスキルを身に付けるための準備段階=修行があることで、本人も自覚を高めることができました。
しかし、組織のフラット化に伴ってこのような仕組みが一気になくなり、役職の付かない管理職が当たり前になりました。準備段階を踏まず、必要なスキルを身につけず、その自覚もない中で、いきなりマネジャーに任用される方が一気に増える、という事態になったわけです。

さらに、いわゆる失われた10年で、多くの企業が新卒採用を抑制しました。近年、景気の回復に伴って新卒採用も復活しましたが、長期に渡る人員抑制によって、人員構成に断層が生じています。準備段階を踏まずに昇格したマネジャーの下にいる部下は、業務スキルもまだまだの若手か、自分よりも先輩、および雇用形態もさまざまな多様な方々、という状況が当たり前のように生じています。

加えて、事業課題はさらに難しくなっています。グローバル化も手伝って、仕事の量と質、さらにはスピードも一層求められています。しかし、それを部下に振り分けようとしても、スキルがまだ伴わない若手か、旧来のやり方を引きずる先輩ばかり。業績を追おうとすればするほど部下に任せておくことができず、自分でやるしかない。結果、マネジャー自身のプレイヤーとしての仕事の量はどんどん増えていきます。部下からすれば、「マネジャーはとても忙しそうだ。しかも、あんな思いをしているのに、給料もあまり上がっていない」となります。すると、誰もマネジャーになろうとは思いません。多くのマネジャーがこのような状況に置かれている時に、「マネジメント能力を向上しろ」と求めたとしても、「なりたくてマネジャーになったわけじゃない。そもそも、直近の業務が完遂できなくていいのか!」と内心の反発を買うのは至極当然のことです。

しかし、部下の力を高め、引き出し、協働を生み出して組織の力としてより大きなパフォーマンスを上げることが、複雑性・不確実性・スピードが増す環境の中で中間管理職であるマネジャーにこそ求められていることでもあります。経営がマネジメント能力の向上を求めるのは当然のこと。こうした両方の悩みについて分かっていなければ、この問題は解決できません。

「役割転換不全」が人材育成上の大きな課題に

ところで、以前のマネジャーは、どのような環境にいたのでしょうか。

スピードは今よりも遅かったと思いますが、マネジャーに求められていることは同じです。部下に仕事をさせて、OJTをしながら育てて、組織としての力を高めていく。お互いの知恵を出し合いながら組織として業績を上げるということは、今も昔も全く変わりありません。ただ、現在はそれがやりにくくなっているのです。また、自分の前の世代の人たちが何をやってきたのか、多くのマネジャーは見ていません。準備期間を置かずに突然マネジャーになっているので、上から降りてくる指標をただ追いかけるしかない状況に置かれています。

株式会社リクルートマネジメントソリューションズ 執行役員 サービス統括部 統括部長 木下 雅也 氏

こうした状況を、我々はマネジャーの『役割転換不全』と言っています。その立場にいる人が、その立場に当然求められる意識に転換できていない状態です。マネジャーになっても、そのこと自体が理解できていない。マネジャーになるとどんな知識や能力が必要なのかが分かっていない。そもそもマネジャーになる気がしない。こういう状態のまま、マネジャーに任用されているわけです。本人にとっても、会社にとっても、部下にとっても、実に不幸なことです。どうやって期待される役割に転換できるかが、重要な鍵だと思います。

このような期待される役割への転換を、「トランジション」と呼んでいます。役割転換不全自体は、これまでにも存在した人材育成上の課題です。かつてはピラミッド型の役職構造が時間をかけて役割転換を促してきたのですが、現在は期待できませんし、元の仕組みに戻すと環境変化のスピードに対応できません。これからは、企業で働く一人ひとりが、期待される役割への転換を早期に果たせるよう、『意図的に仕掛けていく』人材育成の体系的なモデルが必要となってくるでしょう。

トランジションは、前の段階から次の段階へと役割ステージが変わる転換期です。ここで止まるか、上がっていけるかは、人によって異なります。任用されているわけではないけれど、組織の重要な一員として、経営から、あるいは周囲の関係者から、有言無言の期待が生まれます。トランジションに入ってきた入り口もあるし、次のトランジションに向かう出口もあります。この間にどんな経験を積まなければならないのか、実務を通して何を身に付けなければならないのか、どんな行動は抑えなければならないのか。チャレンジが必要になります。

■図:トランジションの5つのプロセス

図:トランジションの5つのプロセス

ステージごとに見ていきましょう。一見、階層構造のように見えますが、以前はこれに役職が付随していました。今は必ずしもそうではありません。大きく言えば、一般社員層として「個人やチームの成果を上げるステージ」、いわゆる管理職層として部下を持つ・持たないにかかわらず「組織や事業の責任を負うステージ」、経営者や役員など「事業・全社を見るステージ」の三つがあります。

■図:10の役割ステージとトランジション

図:10の役割ステージとトランジション

フラットな組織構造になって役職として明文化されてはいないものの、このような役割ステージの構造は現実にある中で、各々が今どんな役割を期待されているかを自覚し、行動に移していかなければなりません。役割ステージ構造は、年次や役職の問題ではなく、周囲や経営の期待と、能力や意欲の相関関係です。例えば、このメンバーは5年目だけれど「ひとり立ち」「一人前」「主力」のどこにいて、どれを期待されているのか。期待されているのが「一人前」だとしたら、どんな仕事を与えて、何を勉強させて、何を経験させるのか、マネジャーがターゲットを決めてあげないと無駄が起こります。マネジャーは部下を見る時には、そのメンバーは一体どこのステージまで来ているかを見極め、何を期待するかを多少背伸びさせるように置き、そのトランジションを越えて一段ずつステージを上がっていくためには何を経験させるべきかを考えた上で、一人一人に意図的に関わらなければいけません。役割ステージが異なれば、同じ仕事をさせるにしても「させ方」が異なるはずです。

上記のようなマネジャーの関わりが起こるためには、そもそもそのマネジャー自身がトランジションを乗り越えて、期待役割に転換できていなければ話になりません。

これまでは会社の役割構造の中でできたことが、できなくなっているわけですね。

大切なのは、人間誰しも、自分はそういう立場にあると自覚しなければ、行動できないということです。自覚がなければ、期待役割を果たすためには何が必要なのかを実感できないし、必要とされる力を付けようとしないでしょう。自覚するために何をするのかが、とても重要です。そのための有効な機会の一つとして、研修の場が機能しています。目の前の業務にどっぷりと浸かって、プレイヤーとしての業務にも没頭しなければならないマネジャーが、日常の中でこのような気づきを得ることは、実際にはなかなか難しいからです。

株式会社リクルートマネジメントソリューションズ 執行役員 サービス統括部 統括部長 木下 雅也 氏

気づきを得るには、自分が納得できる形、腑に落ちる形にしていくことが必要です。そこでよく用いるのが360度のサーベイです。「周囲の人たちはあなたに、プレイヤーとしての実力は認めているものの、それ以上にリーダーとしての役割を期待しています。しかし、そういう行動をとっていないことを非常に残念だと思っています」といったデータを突き付けられ、実際の日常の出来事を想起してみてはじめて、人は確かにそうだと思ったり、違うと思ったりと葛藤します。しかし、「よく考えてみると、自分はそういう立場にいるし、その状況は変わらない。会社にとっても部下にとっても、自分以外にその役割を果たすものはいない」。こう考えるようになって、初めて決意が起こります。必要な知識やスキルを自ら覚えようとするし、職場で新たな行動を起こそうとするようにもなります。この意識と行動の転換を研修で行うことが大切です。

同時に、現場での新たな行動を継続・発展させ、定着を図る仕掛けも重要です。私たちは研修後の新たな動きを促進する仕組みや、実際にマネジャーに伴走するコーチングサービスも用意していますが、ともに多くの企業から引き合いをいただいています。

マネジャーに求められる「人と組織を生かすマネジメント」

株式会社リクルートマネジメントソリューションズ 執行役員 サービス統括部 統括部長 木下 雅也 氏

時代が大きく変化していく中、リーダー層の人たちにはどのような変化が求められていますか。

技術革新がこれまでのやり方を何回もご破算にし、グローバルの多彩なプレイヤーと伍して、多様なお客様を相手にしていく以上、ビジネスの不確実性・複雑性は高まるばかりです。その中で、意思決定された立地で業績を上げ続けるためには、個々の力と意欲を最大限に引き出して、それを組織・チームの機動的な動きに昇華させる以外に術はありません。この責務を担っているマネジメント層、リーダーのパフォーマンスは益々重要になってきます。人は、もう一段高い成果を望むことで、自分の持つ能力以上の仕事ができます。本人にとって、それは成長ということです。一人ひとりが成長意欲を持って高い成果を望むこと、これが組織の目標を達成するためには非常に重要なのです。同時に、一人の成果にとどめることなく、他の人に伝播させ、お互いの力を持ち寄ってさらに大きな成果を出していくこと。状況変化に機敏に対応する組織を作っていく上での基本的な要件です。理屈では理解できるこの構造を、自身の現実と対比させて具体的に考えることが重要です。楽をしてやり過ごすのではなく、メンバーの本音の気持ちを聞く、経営の本気の期待を受け止める、自身の現状と真実の思いを真剣に振り返る、ことによって、はじめてチャレンジする意欲と新たな行動が生まれる、と思います。不確実性と複雑性の時代だからこそ、人と組織を活かしきるマネジメントが求められています。

マネジャー層はますます大変になりますね。

いいえ、裏を返せばマネジャーにとってチャンス、だと思いますね。経営からの方針・戦略さえ正しく理解していれば、動き方は自分で決めていい。その範囲の中では何でもできるわけです。いろいろなチャレンジができます。もちろんリスクテイクもしますが、部下という「財産」があります。部下の力と意欲を最大限に引き出して、協働状態が作れれば、いままでできなかったことでも一歩二歩と進むはず、と思うと心持ちが変わります。いろいろとやりくりをしたくなるし、工夫もしたくなる。マネジメントというのはとてもクリエイティブな仕事なのです。

目の前の仕事にしか目が行っていないと、マネジメントは面倒なことでしかなく、あまりクリエイティブとは思えないでしょう。だからこそ、意識転換がとても重要です。ただし、なかなか日常ではできないので、全国からマネジャーを集めて、理想論の理屈ではなく、現場の現実を前提にして、意識転換をきちんとやりましょう、というのが私たちの研修の基本となっています。意識転換の必要性を感じさせる方法は、座学もあれば、受講者同士の思いや気持ちの共有、サーベイを使った振り返り、ケースワークを使っての気づきなど、いろいろあります。

戦略的な人事部が求められている

人事部の役割も変わってきていませんか。

現在、人事部や人材開発部門には、5年後の事業の方向性を見据えながら、どんな組織構造で、どんな能力を持った人たちが必要なのか、また、その人たちをどのようにマネジメントしていけば戦略が実現していくのかを考えて、人材の採用と育成を行っていくことが求められています。過去に求められてきた「継続性の人事」だけではなく、「戦略人事」が求められる時代です。多くの企業で「戦略人事」への展開が徐々に進んでいるわけで、まさに大きな転換期に人事部は置かれている、と実感しています。

人事部は、経営と現場の真ん中にあって、ハブとして機能を果たすことが重要になりますね。

名経営者は、よく現場を回ります。そして、「現場の管理職は何をやっているのか」をつかみ、実感値をもって次の言葉を言うわけです、「人事部はマネジメント力を何とかしなければダメだ」と。ただ、マネジメント力とは何のことなのか、マネジメント力の発揮とは具体的にどんな行動が生まれることなのか、ここがつかめていないと経営者の真意とずれるし、実際の施策も本質や目的からずれていきます。戦略を理解すること、現場を理解すること、その上で施策を設計し、具体的なゴール=現場の変容を設定することが、人事部に求められている「戦略人事」です。

ところが残念ながら、人事部は仕事上では、意図しない限りなかなか現場と接点を持つ機会がありません。各事業の戦略を、マーケットの変化を実感しながら考える機会もそう豊富ではありません。企業によっては、現場との接点を作ることをミッションとしてもつ人事セクションを置いたり、事業計画に沿う具体的な人事施策を企画し実行するセクションを作る例も出てきているようです。私たちのような会社に、現場の状況をつかむために現場や事業経営者のインタビューを依頼する企業も少なくありません。いずれにしても、「こういう風に現場の行動が変わってくれると戦略が前に進みそうだ」と、人事部が思えるかどうか、で打つ施策の実効性が大きく変わることは間違いないようです。

「戦略人事」への転換を実践されている人事部の責任者の方々とお会いすると、現場に敬意を払いつつ、口には出さないものの「事業を動かしているのは自分たちだ」と自負を感じることが多々あります。戦略と現場をつなぎ、人・組織課題を解決することを通じて現場の具体的な動きをプロデュースする。規定された枠組みやシステムを破綻無く運用していく「継続性の人事」だけでなく、「戦略人事」に転換することによって、人事部門の生産性は飛躍的に向上するはずです。人事部門がよりクリエイティブなセクションとして実力を発揮する時代がやってきた、と実感しています。

(取材は2012年8月31日、東京・千代田区の株式会社リクルートマネジメントソリューションズにて)

■取材協力

東京都千代田区丸の内1-9-2 グラントウキョウサウスタワー

■取材協力

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