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社員研修・人材育成の実務(2)能力開発の方法・技法

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能力開発の「方法」には何があるか

企業における能力開発の「方法」は、「OJT(職場内教育)」「Off-JT(職場外教育)」「自己啓発」の三つに分けられる。企業の人材育成においては、この三つを育成計画全体の中に有機的に位置づけ、体系立てて行う必要がある。

(1)OJT

●上司(先輩社員)が、仕事を通じて行う計画的、継続的な教育方法

OJTは、職場の上司(先輩社員)が部下の職務に必要な能力・スキル・知識の向上を目的として、実際の職場での仕事を通じて、計画的かつ継続的に行われる。時間をかけて行うので、部下の育成には最適な教育方法といえる。OJTには、以下のような特徴がある。

【OJTの特徴】

仕事に直接必要な教育を効率よく実施できる 仕事に必要な実践的知識・スキルの習得に適している。職場での仕事を通じて教育するので教育機会も多く、時間的に無理なくできる。
教えられる側の状況に沿って個別に行われる 教えられる側の能力や個性に応じて個別に行われるので、教育効果が上げられやすい。
日常の仕事を通じて、継続的に実施される 仕事の割当や日々の業務指導を通じて、絶えず教育を行う。そのため、上司(先輩社員)の仕事の進め方が部下に直接的に伝わり、大きな影響力を持つことになる。

そして、OJTの基本的な進め方は、以下のようになる。

【OJTの進め方】

ニーズの把握 まず、仕事を進めていくうえで、どのような能力・スキル・知識が必要とされているのかを把握する。
部下の把握 対象となる部下の個性や適性、関心の方向性などを把握する。
育成目標の設定 人材育成に向けての目標を設定する。目標には、半年、1年など短期のものと、1~3年くらいの中長期のものがある。
部下の現有能力などの把握 部下の能力・スキル・知識の現状を把握する。その際、自己申告書や人事考課の結果、過去の職務経歴などを参考にする。場合によっては面談を行う。
教育必要項目の設定 育成目標から、現有能力をもとにギャップを洗い出し、具体的な教育必要項目を設定する。
育成計画の作成 教育必要項目について、それを達成するための手段・方法などを選び、スケジュールを立て、現場での育成計画を作成する。
教育の実施 育成計画は、日々の仕事を通じて行われる。能力の開発には一定の時間を要するので、上司・先輩社員も意識的に取り組む必要がある。そして教育を実施しながら、途中で進み具合を確認し、フォローアップを行う。
教育効果の評価(フィードバック) OJTの実施結果について、教育効果を評価(フィードバック)する。反省すべき点を整理し、次年度の育成目標の設定に活かすようにする。

OJTのメリット・デメリットを整理すると、以下のようになる。

【OJTのメリット・デメリット】

メリット
  • 現場で行うため、教育コストが安価である。
  • 上司(先輩社員)は日常の部下との関係性の中で仕事をしているので、個人別のニーズ(問題点・課題)を把握しやすい。
  • OJTを行う職場には実践的な教育の材料が豊富にあるため、“ネタ”に困ることは少ない。
  • 職場の仕事を通じて行うので、具体的かつ実際的な指導ができる。
  • 年間を通じて継続的、反復的に実施できる。
  • 教育結果の評価とフォローアップが容易にできる。
  • 上司(先輩社員)と部下の信頼関係を深め、職場の人間関係やコミュニケーションを円滑にさせる。
  • 上司(先輩社員)の専門能力などを教えていくことで、後継者の育成につながる。
  • 上司(先輩社員)にとっても、成長の機会となる
デメリット
  • 日常業務が中心となるので、体系的な教育を行うことが難しい。
  • マンツーマン教育のため、社員相互の学習刺激を得ることが難しい。
  • 上司(先輩社員)の保有している能力・経験、部下指導に対する熱意によって、教育効果に差が出る。
  • 上司(先輩社員)が日常業務に追われた(多忙な)場合、部下の教育に振り向ける時間が取りにくい。

(2)Off-JT(集合研修)

●体系的な知識などを学ぶために、日常業務から離れた場で集合研修を行う

日常的に直面する仕事や課題への対応を学ぶのがOJTであるのに対し、日常業務から離れた場で、体系的な知識などを学ぶのがOff-JT(集合研修)である。Off-JTには、以下のような特徴がある。

【Off-JTの特徴】

各階層・部門に共通して必要な基本事項を教えることができる 日常業務に忙しい上司(先輩社員)に代わり、各階層や部門に共通で求められる基本事項(知識)について、専門の講師から効率よく学ぶことができる。
最新の知識・技術などを学ぶことができる 社内の上司(先輩社員)が教えることのできない新たな経営や技術動向など、最新の知識・技術などをまとまって学習することができる。
経営マネジメントに関する体系的な知識を学ぶことができる 職場では、直面する業務課題に対応することに追われがちである。職場から離れ、経営に必要となるマネジメントの理論を体系的に学ぶことによって、仕事を全社的な視点から見なおすことができ、自分の職務の位置づけを明確に理解することができる。
相互学習により、多面的な学びができる 異なる部門の人間が集まることにより、自分とは違う考え方や取り組み方、アプローチの仕方が学べる。相互に意見交換をし、思考方法の幅を広げ、多面的なものの見方を養成することができる。

代表的なOff-JTには、以下のようなものがある。

【代表的なOff-JTの種類(例)】

1.階層別研修
階層別教育は、同一の資格や職位にある者を集め、会社生活の節目にあたる時期にタイミングよく実施される。組織を縦割りにし、計画的、継続的に行うことがポイントである。
新入社員教育 学生から社会人となる新入社員に対しては、新しい仕事への不安を取りのぞき、仕事への位置づけと役割を明確にし、教育していくことが重要だ。
中堅社員教育 企業活動の中、第一線での中軸として位置づけられる中堅社員。管理者と一般職層を結びつける役割を担っており、仕事を通じて習得した知識やスキルをさらに専門的なものへと深めていくために、実務教育に力を入れる必要がある。
監督者教育 一般的に、監督者はロワーマネジメントとしての主任・係長職が該当する。マネジメント階層の下位に位置し、職場管理者と現場の円滑な関係を取り持つ、重要な役割がある。ここではマネジメントの基礎、仕事の改善・管理、部下の育成などが主な教育テーマとなる。
管理者教育 主な対象は、課長職・部長職レベル。ミドルマネジメントとして、企業の目標や事業計画を実現するためのキーマンで、事業を取り巻く環境変化に敏感に対応し、創造的なリーダーシップ行動が求められており、そのための能力・スキル向上を図ることが必要となる。
経営幹部教育 後継者の育成や関連会社の経営者の経営能力の養成などの観点から、経営幹部に対する教育は重要である。また、経営を取り巻く環境変化が激しく、企業間競争が激化し、さらに企業の社会的責任などが問われている近年では、経営幹部への教育内容は幅広いものとなっている。
2.職能(職種)別教育
営業や経理、人事など、職能(職種)別に組織を縦割りにして行う教育である。実際には完全な縦割りの教育ではなく、例えば、営業職であれば、新人営業社員、中堅営業社員、営業マネジャーというように職能と階層と組み合わせたり、テーマや課題によって細分化して実施するケースが一般的である。
営業職教育 営業職教育では、新任営業担当者から営業マネジャーにいたる階層別のもの、商品やマーケットなど課題テーマに対応したものが実施される。さらに、商品企画、市場調査、広告宣伝、販売促進など、マーケティングに関連する部門の者も一緒に行う場合もあり、それぞれに応じて教育カリキュラムの内容や課題の設定などが異なってくる。
販売職教育 主に、小売業における店舗でのオペレーションに関する教育。消費者と直接接する機会の多い販売職は、新人の販売員から中堅クラス、店長まで、販売力強化のための体系的な教育が求められる。
経理事務職教育 経理事務は、経営管理の要となる仕事。経営事務職に対する教育は、会計ルールに従って、簿記や財務諸表、財務関連知識などを学ぶ。その際、誤りなく処理を行い、また数値をどのように理解し、判断するかがポイントとなる。
3.テーマ別教育
テーマ別教育は、企業の経営計画や事業戦略、重点施策にもとづいて必要となる人材の能力・スキルを開発するために実施される。職層や職能(職種)にとらわれず、プロジェクトの遂行に必要な人材の養成を行うケースが多い。実施する際には、求められる人材要件・能力要件を明確にしてから、教育の計画を立案することが大切である。
新規事業開発メンバー養成教育 新たなビジネスチャンスをとらえ、新規事業や新製品・サービスを開発するためには、ベンチャーマインドあふれる創造的で、挑戦的な人材を養成しなければならない。新規事業開発を担う中核人材を養成するためには、各部門から意欲あるメンバーを選抜、あるいは公募することがポイントだ。
海外事業要員計画 近年、経営のグローバル化の動きに合わせ、経済環境・文化の異なる海外での事業要員に対する教育を実施し、国際社会で活躍できるビジネス要員の養成を早期に行うことが求められている。その際、各部門の支援が必要となるので、各部門から委員を選出し、教育内容を検討し、充実させることが必要だ。

(3)自己啓発支援

●OJT、Off-JTを補完し、計画的・継続的に能力開発を行うのが自己啓発

厳しい経営環境の中にあって、企業はみずから必要なものを求め、選択し、行動する自立的な人材を求めている。企業も、自己啓発の機会や情報を提供し、その中から必要な学習方法を選択することを支援する方向に能力開発のスタンスを取っている。企業による自己啓発支援には、以下のような形式がある。

【企業による自己啓発支援(例)】

  • 通信教育講座(eラーニング)の紹介と援助
  • 公的資格取得講座の紹介と援助
  • ビジネススクールなどへの学習支援
  • 社外セミナーや講座の紹介と援助
  • 推薦図書や視聴覚教材の紹介
  • 自主勉強会などへの支援

OJTは、教育する上司・先輩社員の経験や知識・スキルを超えて指導することが難しい。また、Off-JTは一過性になりやすく、実際の職場に活用しにくいという問題がある。それらを補完し、みずから目標設定を行い、計画的に継続して能力開発できるのが自己啓発である。一般的に自己啓発は、以下のようなステップを踏んで行われる。

【自己啓発のステップ】

到達目標の設定 自己啓発の第一のステップは、自分が習得したい能力・スキルの「到達目標」を設定すること。到達目標には、自分の職務へとすぐ結びつける短期のものと、自分のキャリアプランを踏まえて習得する中長期のものがある。
自己評価と環境分析 到達目標が決まったら、現在の自分の保有能力・スキルと環境条件を客観的に分析する。その際、自分の強みと弱み、また興味・関心のある分野は何かなど、潜在能力も含めて検討する。
自己啓発目標の決定 自己目標の決定に当たり、到達したいゴールと現在の自分のギャップを明確にし、そのギャップを埋めるための目標・内容・到達レベルを決定する。また、達成期限(短期・中長期)を設け、達成レベルもできるだけ数値化し、具体的にあらわすようにする。
実行計画の立案 目標を達成するための行動計画のスケジュールを立てる。
手段・方法の選択 目標を達成するための適切な手段や方法を選択する。効率的、効果的で時間を有効に活用できる内容を検討する。
実践 実践するにあたり、自分に合ったやり方で継続的に続けられることを心がける。
フォローアップ 実践していく中で、計画通りに進まないことがある。そうした場合には、スケジュールに余裕を持たせたり、方法を柔軟に見なおすなど、定期的なフォローアップが必要となる。
社員研修・人材育成の実務(2)

自己啓発支援に有効なのが、「通信教育講座(eラーニング)」である。通信教育講座は自社でオリジナルな内容を開発することもあるが、教育研修会社が提供するものの中から、自社のニーズに合った講座を選択するケースが多い。自分のペースで学習できるメリットがある半面、課題の提出期限が守れないなど、修了できない場合も少なくないので、修了率を高めるために、節目でメールを送ったり、成績優秀者を表彰したりするなど、人材教育部門は意図的に学習支援を行うことが大切だ。通信教育講座の修了者は、個人別の人事データベースに記録し、今後の人事考課や配置の参考資料とするといいだろう。

また、会社の業務に必須の資格は、通信教育や通学講座、講師派遣など、会社が何らかの形で支援することが大切だ。その場合、資格手当や合格祝い金などを支払う場合もある。金額は、資格の難易度や仕事への貢献度に応じて定めるのが一般的である。取得した資格は、通信教育講座の修了者同様、個人別の人事データベースに記録して人事考課・配置などの参考とする。

●能力開発の「技法」には何があるか

能力開発の「技法」には、「知識習得」をはじめとして、「技能・スキル習得」「態度習得」「問題解決能力習得」「創造性開発」など、さまざまなものがある。これらを取り入れていく際は、まず教育目標の達成に適合した教育技法を選択し、教育の具体的な場面において、どのように有効なのかを事前に十分確認することが肝心だ。以下に、主要な能力開発の技法を紹介する。

【代表的な能力開発の技法(例)】

1.知識習得
討議法 講義法は、多数の受講者を対象とした教育技法で、基礎知識や専門知識の習得に適している。レッスンプランをもとに講師が話を進め、受講者の質疑応答に対応していく。
メリット
  • 多数の受講者に、同時に多くの内容を伝えることができる。
  • 基礎知識を体系的に教えることができる。
  • 討議や実習などと組み合わせることができる。
  • 時間や内容の調整ができる。
デメリット
  • 受講者が受け身になりがちである。
  • 話が一方通行で、画一的な内容になりやすい。
  • 講師の技術(話法)の巧拙で、学習効果に差が出る。
2.技能・スキル習得
実習法 実習法は、現場で実際に仕事をしながら教育する技法で、OJTがその代表的なもの。技能・スキルなどを教えていくには、非常に適している。
メリット
  • 個別の受講者の技能・スキルに合わせた教育ができる。
  • 教育の効果が、すぐに仕事に役立つ。
  • 受講者に、教育を受ける気持ち(モチベーション)を持たせやすい。
デメリット
  • 同時に多人数を教育できない。
  • 教育するのに、時間・手間がかかる。
3.態度習得
討議法 討議法は、受講者がディスカッションを行いながら、理解を深めていく技法。基本的な知識をベースに、仕事への考え方や態度の異なる者同士が討議を重ねていくうちに、段々と価値観や行動スタイルなどを調和、一致させていくことができる。
メリット
  • 受講者が興味を持ちやすく、習得しやすい。
  • 受講者の自主性を尊重しながら、進めていくことができる。
  • 受講者の考え方の変容が、スムーズに行いやすい。
  • 討議の結論を受け入れやすく、実行に移しやすい。
デメリット
  • 多人数を一度に教育できない。
  • ある程度、基礎的な知識を持っていないと討議に参加できない。
  • 特定の人が、討議をコントロールするリスクがある。
ロールプレイング ロールプレイングは、「役割演技法」と呼ばれる。ある状況の下、二人以上の者に「役割」が与えられ、実際に演じてみることによって、学習者に必要な技能や態度の改善、向上を図る。営業・販売職研修、ビジネスマナー研修、管理者の対人関係能力(コミュニケーションスキル)の養成などに有効である。
メリット
  • 学習者の参加度、満足度が高い。
  • 学習者に、現実的な興味・関心を持たせることができる。
  • 講義法、討議法など、ほかの教育技法と組み合わせをしやすい。
デメリット
  • 実施にあたり、相応の時間を必要とする。
  • 実際の役職を意識し過ぎ、与えられた役割演技がしにくい。
感受性訓練 感受性訓練(センシティビティ・トレーニング)では、受講者をあらゆる集団関係から切り離して“文化的孤島”を作り出す。集団への参加欲求についてフラストレーションを引き起こさせ、ここから対人的共感性を目覚めさせ、集団形成へのしくみや集団機能の本質などについて、洞察させる技法である。
メリット
  • 個人の集合体である集団の動き(意味合い)について、洞察力を深めることができる。
  • 自分自身の内面への理解を深めることができる。
  • 態度変容に非常に効果が期待できる。
デメリット
  • 参加者の緊張が極度に高まり、それに耐えられない人が出る。
  • 心理学的な専門知識などを持った適任の指導者を得ることが難しい。
  • 1週間程度の合宿が必要のため、かなりの時間・費用がかかる。
マネジリアル・グリッド マネジリアル・グリッドは、組織の管理者の態度変容を目的とした技法。受講者に、管理者の五つのリーダーシップスタイル(放任型/人情型/権力型/理想型/妥協型)を学習させ、各人にどのスタイルに当てはまるかを自己評価・相互評価させる。そのうえで、理想的な管理者像へと変容させようとするものである。
メリット
  • 特別の指導者を必要とせず、企業の研修に導入しやすい。
  • 態度変容を求めるインパクトがゆるやかで、混乱しない。
  • 個人の態度変容だけではなく、組織の風土改善も行える。
デメリット
  • 一定期間のマネジメント経験を持っていることを前提としているので、受講者が限定される。
4.問題解決能力
事例研究法 事例研究法(ケーススタディ、ケースメソッド、インシデント・プロセス)は、実際に起こり得る(または起きた)問題をあつかう。個人による研究とグループによる学習によって、その背景と本質を分析し、具体的な解決策の立案や、原理・原則などの理論を理解する技法である。
メリット
  • ケースの討議を通じて、問題のとらえ方や見方が養成され、視野が拡大する。
  • 事実に基づく科学的なアプローチ、判断力を養成できる。
  • 問題解決のプロセスを、具体的に習得できる。
  • リーダーシップやプレゼンテーションの能力向上につながる。
デメリット
  • 指導者の力量によって、効果が異なる。
  • 結論を先に出し、結論に関連した事実を集める傾向がある。
  • 表面的な解決策で終わることがある。
プロジェクト法 プロジェクト法は、受講者を5~10人程度のグループに編成して行う。課題となるプロジェクトを与え、それぞれのメンバーの分担と協力(チームワーク)によって、その計画から実施を経て、評価にいたるまでを一貫して体験させる技法である。
メリット
  • 動機づけが十分にできる。
  • 主体的に責任を持って学習できる。
  • 現実的な学習ができる。
デメリット
  • 指導者が、実務と理論に通じていなければならない。
  • プロセス管理がうまくいかないと、コントロールできなくなる。
イン・バスケット法 イン・バスケット法は、管理者の業務処理能力や問題解決能力の向上を目的として行われる。管理者は未決箱(イン・バスケット)に入った書類に対して、次々と意志決定を行い、それを既決箱(アウト・バスケット)に入れていく。管理者の日常の状況をそのまま設定し、短時間の間に多量の書類を処理させ、判断力や決断力を高めようとする技法である。
メリット
  • 管理者に必要な洞察力、思考力、分析力、創造性の向上に有効である。
  • シミュレートされた状況の中で、現実的に必要な能力を習得できる。
デメリット
  • 専門知識や技能の訓練には重きを置いていない。
  • 個人の意思決定の訓練にとどまる。
ビジネスゲーム ビジネスゲームは、マネジメントゲームともいわれる。受講者を経営幹部に設定し、経営モデルを使い、競合関係にある数社のチームにグループ分けを行い、経営に関する意志決定を行わせ、成績を競わせる技法である。
メリット
  • 経営ビジネスの実務をシミュレートしており、大局的に経営全体を把握することが疑似体験できる。
  • 部門間の有機的な相互関係の重要性を理解することができる
デメリット
  • 条件設定が単純なケースが多く、若い幹部候補生には向いているが、現役の主要な経営幹部には向いていない。
  • トレーニングよりも、ゲームとしての面白さが出てしまうことがある。
ケプナー・トリゴー法 ケプナー・トリゴー法は、社会学者のケプナーとトリゴーによって、組織における意志決定をより効率的かつ正しく行うために開発された技法である。主に管理者の問題解決や意思決定能力を養成するために行われる。
メリット
  • 実際的なケースにあてはめるので、具体的な問題解決能力の養成ができる。
  • 実践的な訓練内容であるため、職場での活用ができる。
デメリット
  • 日本企業における適用は未知数の部分が多い。
5.創造性開発
ブレーンストーミング ブレーンストーミングは、メンバーに具体的な課題を与え、一定のルールに基づいて集団的にアイデアを創出させる技法である。
メリット
  • 新たなアイデアの発見、創造がある。
  • 個人のみならず、チームレベルでの創造性が向上する。
デメリット
  • 出てくるアイデアが、必ずしも実用的とは限らない。
  • 発言力の多い人の意見、アイデアが採用されがちになる。

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