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社員研修・人材育成の実務(1)自社にふさわしい教育体系をつくる

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(1)理想と現実のギャップを埋めるのが教育

●各社の事情・状況によって「独自性」が出てくる

各企業には、自社の社員に「こうなってほしい」という「期待像」(求める人材像)があるはずだが、現実には理想通りの社員ばかりではない。そのギャップを埋めるのが教育の目的である。多くの企業の教育体系を見ると、他社のものを流用し、そのまま自社の教育体系としているケースがあるが、企業によって教育の重点ポイントは異なるわけで、これでは期待される教育効果が得られるか疑問である。限られた教育予算の中、社員研修・人材育成を行う基本に立ち返って、自社としてどのような教育体系をとるのかを考えることが大切だ。自社にふさわしいオリジナルな教育体系を作ることを忘れてはならない。

(2)人事と教育を連動させる

●教育を受けるインセンティブとなり、教育効果の向上が期待できる

人事制度が大きく変わるにしたがって、社員教育・人材育成の内容・方法も変わってきた。一方で、人事と教育が連動しておらず、旧態依然の階層別研修に終始している企業も少なくない。人事部門と人材開発部門が分かれている場合などは連携が取りにくく、会社が期待する人材がなかなか育たないし、育つスピードも遅くなってしまう。

人事と教育を連動させるには、まず人事制度改革の内容に合わせて、教育体系や研修メニューを見なおすことである。次に、教育実績と昇格基準(人事考課結果)を連動させるのだが、その際に研修受講実績などの教育実績を昇格基準の一つに入れておくと、人事と教育の連動につながるだろう。教育を受けるインセンティブにもなり、教育効果の向上が期待できる。

(3)PDCAを回す

●PDCAを回さないと、せっかくの人材投資が無駄になる

一般的に、PDCA(Plan-Do-Check-Action:計画を立て、実行し、チェックを行い、対策を打つ)については、生産管理、業務プロセス改善といった分野で取り上げられることが多い。しかし、経営組織においてPDCAを回すことはすべての仕事の基本であり、それは教育についても同様である。

人材開発においてPDCAを回す場合、以下に示したようなステップを踏み、その企業に合った教育体系を構築しておかないと、十分な効果が期待できない。特に、教育の効果が把握できていないと、どこに真の問題点があるのかわからず、何をどのように改善していくかも定まらない。人材投資を無駄にしないためにも、ネックとなるものを取り除き、継続的にPDCAを回すことがとても重要である。

【人材開発におけるPDCAのステップ】

Plan 経営方針(人事方針)を受け、期待する人材要件を定義する。人材要件について、現状レベルとのギャップを分析する。
Do ギャップを埋めるために教育体系、研修プランを構築し、具体的な教育施策・メニューを実施する。
Check 教育の効果測定を行う。
Action 対策を、次回の教育施策・メニューへと反映する。

(4)教育効果を測定する

●「教育を行う目的が達成されたかどうか」という視点で効果測定を行う

研修終了時には、受講者にアンケートを取ることが多い。しかし、アンケートはあくまで受講者の満足度であり、所感である。研修講師が著名な人だったり、話のうまい人だったりすると、受講者の満足度が高くなる傾向がある。また、自分の力が向上したという錯覚に陥る場合もあるだろう。しかも、アンケートは受講直後という一時点の評価。一つの方法ではあるが、万能とはいえない。

本来、効果測定は「教育を行う目的が達成されたかどうか」という視点で行われるべきである。知識の習得度合いを測定するのであれば、テストを実施し、社員の行動変革を期待するのであれば、日常の職務遂行状況を上司や同僚が観察し、評価をくだすことが望ましい。このようにアンケートだけでなく、目的に合わせて受講者の自己評価、人事考課、課題の解決状況、重要指標の改善状況といった結果をふまえたうえで、効果を確認すべきなのである。

効果測定なしには、PDCAは回らない。とにかく、効果測定にトライしてみることが大切だ。そのためにも数値化できる指標を設け、いろいろと試行錯誤してみること。地道に続けていくことによって、自社なりの効果測定方法が見つかるはずである。

(5)社内講師の育成

●講師を務めることで、社員が成長する

研修では、外部講師を使うケースが多々ある。有名な講師であれば、最新の情報やノウハウに触れることができ、研修の内容が充実する。講師の持つ独特なキャラクターが与えるインパクトも大きく、受講者が何かしらの気づきやきっかけをつかむこともあるだろう。一般的に、受講者の満足度は高くなりやすいが、その会社にマッチしないこともある。一方、社内の社員が講師を行う場合は、そうした点をあまり心配する必要はない。しかし、専門性や先進性、受講者へのインパクトなどは社外講師には及ばない面があるのは事実であり、プログラムによって、社外と社内の講師をうまく使い分けることが大切だ。

社内講師を使う場合の大きなメリットは、講師自身が成長することである。研修講師を務めるとなれば、内容を企画し、事前に資料を作成するなど、相応の努力が必要。そうすることで専門性がより高まり、知識が整理され、プレゼンテーションも上達するなど、貴重な成長の機会になるのだ。積極的に社内講師を登用したいところだが、誰もができるわけではなく、それなりの要件・実績が求められる。人事と教育を連動させるために、講師実績を昇格判定の材料にすることも一つの方法だろう。


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