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今日的な社員研修・人材育成の考え方

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(1)いま、求められる教育体系とは?

●人材投資への選択と集中を明確にさせ、メリハリのある教育を行う

経営を取り巻く環境変化のスピードが一段と速くなっている現在、社員研修・人材育成に対する要請がより強くなっている。個々の人材の能力やスキルが、事業推進の原動力となり、ひいては他社との差別化にもつながるからだ。そのため、多くの企業が限られた予算の中で、成果主義的な人事制度との整合性を図りながら、成果の向上に資する能力開発に向けた施策を行っている。

人材育成は、企業の経営戦略に沿った形で進められなくてはならない。戦略の実現に向けて活動している現場の変化に対応できる実践的な人材を育成するため、求める人材像と必要な能力・スキルを明確にしたうえで、社員の能力開発を行うことが望ましい。

そのため、現在行われている研修・施策が、成果や業績の向上に結びついているかどうかを十分に検証し、コスト(投資)に見合った効果的な社員教育・人材育成を実践していくことが、企業が生き残りを図るうえで重要な課題となっている。

(2)教育体系の考え方

●当初のねらいどおりの成果を上げるためのプロセスを設ける

では、求める人材像と必要な能力・スキルを明確にし、費用対効果を最大化してメリハリのある教育を行っていくためには、どうすればいいのか。それには、以下に示したような教育設計のプロセスを設け、効率的な運用を行う必要がある。

【教育設計のプロセス】

1.能力定義・目標設定
  • 教育とは、会社が期待する「求められる能力(スキル)」まで、個人のレベルを引き上げることである。各人がみずからの持つべき能力をはっきりと定義し、能力を発揮している姿をイメージし、その能力を利益貢献することに納得できたとき、教育は初めて意味を持つ。そのためにも、人材育成部門は求められる能力を社員に対してきちんと明示する必要がある。
  • 求められる能力については、職務(ポジション・職能資格)単位で定め(能力定義)、能力開発するための目標設定を行う。近年では、成果・業績向上に結びつけていくために、能力定義をコンピテンシーベースで定めるケースが多くなっている。
2.現状調査
  • 求められる能力に対して、各個人の能力が現在どの程度であり、上記で作成した能力定義の半年後、1年後のあるべき姿とのギャップを考える。これらは目標管理の一環として、本人と上司との話し合いによって行う。
3.施策立案
  • 上記で得られた結果をもとに、人材育成部門は各個人のギャップを職務や大まかなテーマごとに集計する。現状を把握したうえで、ROI(Return On Investment:投資対効果)の面から効果的と思われる施策を考え、中長期的な教育の実施プライオリティー(優先順位)を決定する。
4.実施
  • ROIによる予算化の考え方によって、個別の教育計画を立てる。その際のポイントとして、教育実施における主体は本人であり、人材育成部門や講師ではないということ。教育を受けることは仕事であり、より短い時間でより大きい付加価値を得られるよう、本人が努力することが不可欠である。その結果、高まった付加価値が本人へのリターン(昇進・昇格)へと結びつくのだ。
5.評価
  • 本人が高めた付加価値は、目標管理における能力の向上、およびその結果としての仕事の業績として評価される。実施前に比較して向上した教育の付加価値、そして未だ向上していない不足分を捉え、次の教育立案に活かしていく。
  • 教育が当初のねらいどおりの成果を上げたかどうかを評価するためにも、人材育成部門は教育において評価が定量的に行えるしくみ(受講後のテスト・サーベイ・レポートなど)を用意しておくことが必要だ。

(3)教育予算の考え方

●長期にわたる「販売促進費」的な性格を持つ「投資予算」

個別の教育内容を考える前に、教育にいくら投資するかを決めなくてはならない。教育費を「人件費」と考える企業は多いが、「社員の労働対価としての給付」である人件費とは、明らかに性質の異なるものであることを忘れてはならない。教育の目的は、社員の能力・スキルを高めて収益のアップを図ることであり、その前提のうえで一定比率を投資する。つまり、教育予算とは機械や工場、ITなどへの投資と似た性格を持った、長期にわたる「販売促進費」であり、「投資予算」という考え方がもっともなじむものといえる。

投資予算の考え方のもと、当期の収益予算(収益目標)に一定比率(教育分配率)を掛けて、1年あたりの教育費の総枠を求める。その際、教育分配率については、0.5%程度が一般的であるといわれる。このようにして求められた教育費の総予算から、固定費(人材育成部門の人件費、教育用の設備など)を控除して計算されるのが「教育予算」であり、これを各教育に分配していく。その際、事業部制などで部門ごとに個別損益を計算している場合、部門長は短期的な利益を圧迫する教育をやりたがらない傾向にあるため、教育費は本社経費とするのがいいだろう。

(4)ROIで教育効果を約束する

●教育効果の見積もりを行い、収益アップの可能性の高い部門により多くの教育費を分配する

教育予算の分配には、ROI(Return On Investment)という考え方を用いる。ROIは、各教育の効果(Return)を教育費用(Investment)で割ったもの。このROIの高い教育から順にその費用を積み上げ、教育予算に達したところでストップとなる。ROIを使うことによって、各部門が教育予算を取り合う形にするのだ。取り合う基準がROIであり、現場がそれを見積もり、人材育成部門・経営層にその「効果」を約束する、という形を取るのである。また、個別の教育費用の見積もりについては、以下の「内部コスト」と「外部コスト」を考慮する。

【教育における内部コストと外部コスト】

内部コスト 受講者の人件費。現場は受講者を出しても、その分の人件費は教育予算であつかう。
外部コスト 外部ベンダーへの支払費用、研修参加費用など、「出銭」となる部分。

効果については、教育による収益アップが考え方のベースとなるが、実際の教育効果を正確に見積もることは難しい。しかし、見積もりの精度を上げるために、さまざまな手法を用いてやるしかない。たとえば収益がアップしたとしても、それが教育によるものかどうかの判断は難しいだろう。しかし、仮に他の要素から出たとしても、全ての収益アップを教育効果としていくべきである。そして、収益アップの可能性の高い部門に、より多くの教育費を分配していくのだ。そうすることで教育に対してドライブがかかり、各部門が収益性を考えた教育を行うようになっていくだろう。


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