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人材育成・能力開発制度の実際

次に、広義の人事制度の中から、人材育成・能力開発制度にかかわる事項を取りあげる。

（1）人材育成・能力開発の目的・方向性・進め方

●経営目標との連携を図る

企業における人材育成・能力開発は、経営理念や企業ビジョンにもとづいた経営計画を基本に策定する必要がある。そのためにまず、中長期計画を実現するために必要となる技術、スキル、能力、個性などを明確にすることが求められる。その上で、社員のスキル・経験・各種能力などの現状を確認し、新たなニーズに合うような育成計画を策定していく。

ビジネス環境が変化する中、社員それぞれが迅速かつ柔軟に対応できる実践力を身に付け、その力を継続して発揮していくのは容易なことではない。実現するためには、社員一人ひとりが高いモチベーションを維持していることが不可欠だろう。社員の視点に立って個々人の自己実現やキャリア開発の機会ととらえられるようなプログラムであることが、重要なポイントと言える。

●自発・自律的な行動が取れる社員を育成する方向へ

厳しい国際間・企業間競争で勝ち残るため、社員に求められるスキル・能力が大きく変化している。従来型の指揮命令・マニュアルに従って行動するのではなく、自発・自律的な行動が取れる社員を育成する方向へとシフトしているのだ。さらに、雇用形態の多様化や若い世代を中心に働く人の就労観、モチベーションの源泉が変わってきたことなどもあって、より効果的な社員教育のあり方が求められている。

●人材育成は組織的、体系的に実施する

人材育成に必要となる要件が洗い出されたら、研修ニーズをとらえた大きなフレームワークを描くことが重要である。その上で、研修対象となる社員や、テーマ別の研修内容、実施方法を検討する。このようなプロセスを踏むことで、研修で獲得する知識や理論と職場で得られる実践や経験が、相乗的に効果を発揮できる組織的なしくみが構築できる。こうして体系化された社員一人ひとりの成長に合わせて学習、体験できるフレームワークが、効果的な人材育成へとつながるのだ。

（2）人材育成・能力開発の体系

●教育研修のあり方

会社組織では、「人」が最大の経営資源と言える。その人がいろいろな部署・役割で活躍できるよう、入社時から定年退職に至るまで、継続的、計画的に教育研修を行い、能力の開発・再開発を図ることが大切である。それには、以下に示したような考え方・視点が必要である。

【教育研修のあり方】
研修担当部門の独立	教育研修の企画・実施には、かなりの時間を要する。人事担当者が日常業務を行っている合間に、社員研修の企画・実施にあたっているようでは、充実した研修を実施することは難しい。教育研修の担当者を置く、あるいは研修担当部門を独立させることが必要だ
研修予算の確保	教育研修の成果を上げるためには、あらかじめ一定の予算を計上し、効果的に使っていくことが重要である。景気が悪いから、売上が減少したからといって、教育予算を削減することは避けるべきである
全社員を対象とする	すべての社員が能力開発に取り組まないと、会社全体の生産性は向上しない。区別することなく、できる限り多くの社員を対象として、教育研修を実施しなければならない
定年までの一貫教育	仕事を取り巻く環境変化が極めて激しく、技術革新のスピードが速いことなどを考えると、採用段階から定年退職に至るまで、随時、教育研修を行い、能力・スキルの開発・再開発を図るべきである

●教育研修体型の3本柱～ OJT・off-JT・自己啓発

教育研修方法には、「OJT：On the job Training」（職場内研修）と「off-JT」（職場外研修）、そして「自己啓発」の3種類がある。

OJTは、実際に職場で業務を実施しながら、上司や先輩がマンツーマンで行う教育訓練である。仕事に必要で実践的な内容を、ダイレクトに教えることができるため、社員の成長を促す根幹となる教育研修手法であるが、教育する側のスキル不足や誤った考え方があると、期待通りの育成には結び付きにくい。特に、近年求められている社員の自律を促すような教育となると、個々の知識・経験や性格に応じて異なる教え方、気づかせ方、支援の仕方が必要となる。人事は、そのような状況に応じたOJTにおける教育方法や考え方について、管理職・リーダーに対する研修などを通じて、十分に支援していく必要がある。

一方、off-JTは、日常の業務と切り離して複数の社員を集め、集中的に実施する教育研修方法（集合研修）である。集合研修は、その受講対象と時期によって、階層別に実施するもの、職能別に実施するもの、経営幹部候補として選抜された社員に実施するものなどがある。さらに、階層、職種などにかかわらず行う「ビジネススキル研修（語学、ロジカルシンキング、プレゼンテーション、IT関連など）」「テーマ別研修（リーダーシップ、モチベーション、グローバル人材育成など）」や各自のキャリアプランに沿った「キャリア自律研修」といったように、多様な人材の開発や専門能力・スキルの向上に対応していくために、off-JTで行う研修も多様化している。

自己啓発は、社員個人が学習する内容を決めて、自発的に受ける教育研修方法である。業務上、必要と判断されるケース、個人のキャリア構築のための資格取得準備のために受講するケースなどがある。社員が自主的に判断することが原則だが、実際には選択しやすいよう、企業がいくつかのメニューを設けて、中長期的な視野で個人のキャリア支援のためのプログラムを用意するケースが多い。

これら3種類の方法をとおして、知識と経験、理論と実践の場を、効果的に融合できるしくみを策定することが求められている。

【OJT・off-JT・自己啓発の目的・特徴】
OJT	日常業務の指導気づき、自律性を引き出す指導ビジョンに基づくストレッチ目標の設定・管理権限委譲と仕事範囲の拡大体系的、理論的な内容を教える場合には、不向き教える人によって、内容や頻度にバラツキが出る
Off-JT	特定の階層（年齢層・役職など）に必要とされる能力・知識・態度などを習得させる組織を縦割り（あるいは組織横断的）にした教育で、会社生活の節目にタイミングよく実施する職種ごとに必要とされる能力・知識などを習得させる体系的、理論的な内容を教えることに向いている職場を離れることで、新たな気づきを得ることができるほかの受講者とのコミュニケーションにより、社内の人脈・ネットワーク拡大につながる仕事を離れて行うので、時間や費用がかかる
自己啓発	資格取得のための支援国内外留学のための支援通信教育（eラーニング）、各種セミナー参画への支援社外プログラムの利用支援学ぶ環境（ツール）が整ってきたことで、場所・時間にとらわれず、学び続けることができる

●教育研修計画の立て方

教育研修計画を立てるにあたり、バランスの取れたしっかりしたプランを立てて実施しないと、期待する成果が上がらない。教育研修を実施する時には、事前に次の点を決めることが必要である。

【教育研修実施における必要事項】
対象者	最初に、教育研修の対象者を決める
研修項目	教育研修の対象者ごとに、研修項目を決める。研修項目は、できる限り具体的に決めないと、成果が上がらない。対象者も、何を学んだらいいのかがよくわからなければ、研修に対する意欲が湧かない
研修方法	集合研修には、講義、グループ討議、ブレーンストーミング、ロールプレイング、実習など、さまざまな方法がある。研修内容をふまえて、最適の方法を選択する。一つの研修方法では受講者に飽きられるので、バラエティーに富んだ方法で実施するといいだろう
講師・指導者（ファシリテーター）	研修の内容にもとづいて、講師・指導者（ファシリテーター）の人選を行う。人選が適切でないと、研修成果は上がらない
期間	どのくらい期間をかけて行うかを決めることも重要である。長くすれば成果が上がるというわけではないが、短いと大きな成果を上げることは難しい
その他	実施時期、実施場所、予算などを具体的に決定する

●教育研修プログラムの考え方

環境変化の激しい近年では、教育研修のプログラムも大きく変わってきている。代表的なプログラムについて、最近の傾向をまとめてみた。

【研修プログラムの新しいトレンド（例）】
新入社員研修	座学で一人ひとりに知識を教えるよりも、グループに分けて研修を行う企業が増えている。グループによる学びによって気づきが生まれ、態度変容・行動変容が期待できるからだ。また近年、「体験・参加型の研修」が盛んに行われている。自ら体験・参加して覚えたことは忘れることがなく、実際の現場に出たときにも応用が効く、という学習効果を狙っているようだ
中堅社員研修	人材の底上げを図るため、現場の中核をなす中堅社員に対して、スキル開発、キャリア開発を実施する企業が増えている。特徴的なのは、キャリアビジョンをもとに、社員の自律的なキャリアアップを支援する「キャリア研修」を取り入れる企業が増えていること。ワークショップで自己理解を促し、キャリアの振り返りと今後の自律的なキャリア策定を支援する、といったプログラムがよく見られる
幹部社員研修	成果を重視したプログラムであることが特徴。自社の経営や現場における現実の問題・課題を扱うと同時に、研修で学んだスキルを実務で使い、成果に結び付けていく工夫を行っている。併せて個別指導・個別育成を徹底することにより、教育効果はさらに高まり、人材それぞれの見極めが可能になる。選抜試験の結果のほか、360度診断や資質診断などを行い、以降の育成について個別に管理し、育成課題の履歴を蓄積し対応していくケースが多い
OJT	OJTとして遂行する内容を、「PDCA(Plan計画・目標設定→Do実行→Check成果のチェック・軌道修正→Action次へと活かす)」へと結び付け、育成効果を上げようとする動きが目立つ。リアルタイムでの対応やフィードバックのあるしくみにすることで、否が応でも日常業務に対して自覚的になり、前向きでメリハリのある行動をとるようになる。その結果、教育効果が高まっていくことが期待されている
評価者研修	汎用のものではなく、自社独自に作成する企業が増えている。自社で作成したものであれば、評価実習のみに使うのではなく、能力開発や人材育成計画書をの作成する際や、フィードバック面接を実施する際など、一連の人材開発・教育訓練の中で有機的に活用することができるからだ。そのため、単に評価のための研修ではなく、組織のマネジメントや部下の動機づけ、育成につなげる研修と位置づける傾向が強くなっている
コンプライアンス研修	製品の事故、顧客からの苦情、偽装問題、情報漏えい、災害対応など、経営におけるリスクは多様化している。そこで求められるのがコンプライアンス（法令遵守）の姿勢と、具体的行動を学ぶ研修だ。ここでは、「経営におけるコンプライアンスの意味とその重要性の理解」「自分の行動のチェックとその後の意識と行動の変容」を、講義やケーススタディ（他社事例）などをとおして学ぶ。各人がコンプライアンスに対する問題意識と自覚を持つことによって、不祥事などの未然防止につなげていくことを狙いとしている
モチベーション研修	社員のモチベーションが、非常に重要度の高いテーマとなっている。モチベーションが個人の仕事の成果、組織の業績や組織風土を大きく左右するからだ。最近のモチベーション研修では、一人ひとりのモチベーションを細かく分析し、ポイントを押させて行動計画を立てていくことにより、みずからのモチベーションをマネジメントし、成果・業績へとつなげていくことを目的としたプログラムが増えている
リーダーシップ研修	部下に動機づけを与える指示をするため、管理職にとってリーダーシップは不可欠の要件である。近年のリーダーシップ研修では、「あるべきリーダー像」を強制することはあまりない。リーダーシップの基本を学びつつ、自分はどういうタイプなのかを知り、自分が属する組織ではどのようなリーダーシップを発揮すべきなのかを考えたうえで、自分にふさわしいリーダーシップのスタイルを身に付けさせる、というプログラムが多い