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人事管理制度の実際

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ここからは、広義の人事制度の中から代表的なものを紹介する。最初に、人事管理制度全般にかかわるテーマとして、「人事異動」「出向」「転籍」「退職」「定年制」「解雇」「昇進」「コース別人事管理」を取りあげる。

(1)人事異動

●「異動(同一事業所内、事業所間、海外事業所)」「出向」「転籍」の形態がある

人事管理制度の実際

人事異動とは、組織の中で構成員の配置・地位や勤務状態などを変更(配置転換)することである。日本企業では、年度末を中心に実施されることが多い。人事異動には、大きく「異動(同一事業所内、事業所間、海外事業所)」「出向」「転籍」の五つの形態がある。

【人事異動の形態】
同一事業内の異動 同じ事業所内での人事異動。同じ事業所内でも、職種が変更になる場合とならない場合とに区分される
事業所間の異動 ある事業所から、ほかの事業所への人事異動。職種が変更になる場合とならない場合、住居の変更が必要な場合と必要ではない場合とに区分される
海外事業所への異動 近年は、事業のグローバル展開によって、海外事業所への異動が多くなっている。職種・住居は変更となることがほとんどであり、その際、職位を上げて異動させることが多い
出向 親会社に籍を残したまま一定期間、子会社、関連会社、取引先などへ派遣させ、その派遣先の指揮命令を受けて、業務に従事すること。ほかの法人への人事異動である
転籍 会社の命令により親会社を退職し、子会社、関連会社などほかの会社に籍を移す人事異動のこと

●人事異動の「命令根拠」を就業規則に明記しておく

会社が人事異動を行う際、個別に従業員の同意を得る必要はない。就業規則の中で「業務上、必要であるときは、人事異動を命令することがある」と明記しておけば、業務上の必要に応じて、いつでも自由に人事異動を命令することができる。そして、従業員はその命令に従わなくてはならない。しかし、業務上の必要性に欠けるなど、本来の目的とは異なる人事異動は権利の濫用として無効とされる可能性があるので、注意を要する。

また、人事異動を命令するときは、人選の合理性にも留意する必要がある。合理性を欠くと、人事権の濫用として問題になるからだ。ただ人選の合理性について厳密な立証は困難であるため、一定の範囲内で説明ができれば、特に大きな問題とはならない。

●人事異動がもたらす効果

人事異動がもたらす効果は、以下のとおりである。

【人事異動の効果】
能力開発・人材育成 人事異動によってこれまでとは異なる仕事を担当するようになるので、従業員の能力開発が期待できる
職場の活性化 組織のメンバーの一部を定期的に入れ替えることによって、職場に清新な空気がもたらされることになり、職場が活性化する。また、部門間のセクショナリズムを排除できる
マンネリ化の防止 一つの仕事を何年もやり続けると、仕事のやり方がマンネリになり、仕事の改善・効率化、サービスの向上、コストダウンなどについて、創意工夫することが少なくなる。しかし、仕事が別のものに代わると気分が一新し、フレッシュな気持ちで仕事にチャレンジするようになる。従業員の勤労意欲の向上が期待できる
合理的な人員配置の実現 人は重要な経営資源であり、有効に活用しなければならない。部門ごとの人員配置が適切であるかどうかを常にチェックし、アンバランスが生じていることがわかったら、人事異動を断行することで、部門の合理的な人員配置を実現できる
環境変化への適応 経営を取り巻く環境が変化し、競争が激化する中でさらなる成長発展を続けていくには、人員配置や組織編制について柔軟性が求められる。既存部署を思い切って廃止してほかの部署に回したり、新しい部署を設立して有能な人材を投入したりすることで、環境変化に適切に対応することができる

(2)出向

●出向とは?

出向とは、社員としての身分を残したまま、子会社や関連会社、取引先企業などへ一定期間派遣し、そこでの指揮命令の下で働かせることをいう。会社から出向を命令される社員を「出向社員」、社員に出向を命令する会社を「出向元」、出向社員が行く会社を「出向先」という。出向社員は、出向先の指揮命令に従って、出向先に労務を提供する。出向先との関係においても雇用関係が発生するため、出向社員は出向元の社員であると同時に、出向先の社員ともなる。出向先は、一般的には出向元との資本面での結び付きの深い関連会社や子会社であることが多いが、若手社員を勉強目的で地方自治体や経済団体などに派遣するケースもある。

●出向命令の留意点

社員を出向させる場合、本人の同意を必要とする「個別的同意」と、就業規則に明記していれば足りるとする「包括的同意」がある。現在では判例などを見ても、「包括的同意」として扱うのが一般的である。そのため、社員を出向させる場合、就業規則に「業務の必要に基づいて、出向を命令することがある」旨を明記しておくことが必要である。

ただし、出向を命令する際には、「業務上の必要性があること」「人選に合理性があること」に留意する必要がある。この2点の要件を満たしていないと、たとえ就業規則に明記していても、人事権の濫用として問題になることがあるからだ。業務上の必要性としては、「経営多角化の効率的な推進」「子会社、関連会社の経営指導、経営管理」「出向先との結び付きの強化」「人材の育成、能力開発」「出向先の人手不足への対応」「ポスト不足への対応」「雇用調整」などがある。また、人選の合理性については、厳密に立証することは難しいので、「人選に無理がないこと」という要件を満たしていれば、差し支えないと考えられる。ただし、従業員の生活に著しい不便を与えたり、労働条件が大幅に低下したりするような出向は避けなければならない。

(3)転籍

●転籍とは?

転籍とは、定年前の社員を会社の命令で退職させ、子会社や関連会社などへ転出させる人事制度である。移籍、移籍出向と呼ぶ場合もある。会社から転籍を命令された社員を「転籍社員」、転出する先を「転籍先」という。転籍の特徴は、会社の命令で定年前に退職することにある。一方、出向は会社に籍を残したまま、子会社・関連会社など(出向先)に行く。出向目的を達成するか、あらかじめ定めた期間が経過した後は、再び出向元に戻る。これに対して転籍は、会社を退職するという形を取るので、原則として復帰することはない。転籍後は、転籍先の社員となり、転籍先の指示命令に従って働く。転籍にともなって、転籍元との雇用関係は消滅し、新たに転籍先との間に雇用関係が発生することになる。

●転籍実施による効果

転籍を実施することによって、以下のような効果が期待されている。

【転籍の効果】
経営の多角化の展開 会社経営では、状況変化に応じて事業の多角化を図っていくことが必要である。中堅クラスの社員を転籍させることで、経営を担わせることができる
子会社などの経営管理 親会社は、子会社・関連会社の経営が適切に行われるよう管理することが求められる。経営管理能力のある社員を経営幹部や役員として転籍させることで、子会社・関連会社の経営を管理することができる
転籍先との結び付きの強化 関連会社や取引先との結び付きを深めることは、経営を安定させる重要な条件である。中堅社員や幹部社員を転籍させることで、結び付きの強化を期待できる
ポスト不足対策 社員の高齢化が進むと、ポスト不足が生じる。中高年社員を子会社や関連会社に転籍させ、ポストに就けさせることは、ポスト不足対策として期待できる
定年以降の雇用確保 定年以降の中高年者の雇用を確保するため、子会社・関連会社に「60歳過ぎまで働ける」という条件で、転籍させるケースもある

●転籍制度を運用する際のポイント

転籍は、社員に労働を命令する権利を第三者に譲渡するものであるため、本人の同意が必要であるなど、運用面で配慮が求められる。以下、転職制度を運用する際のポイントを紹介する。

【転籍制度運用のポイント】
本人の同意 転籍は、仕事を指示命令して労働に服させる権利を、別の会社に譲渡するものである。そのため「民法第625条」が適用され、転籍にあたっては、本人の同意が必要となる。「民法」では同意の取り方に特に規定はしていないが、「転籍先の会社名」「労働条件」「転籍年月日」などを明記した転籍同意書を用意し、本人の同意の下、署名・捺印させるのが適切である
転籍対象者 転籍対象者は、一定の年齢以上の者、あるいは役職・資格等級が一定以上の者に限定して行うのが一般的である。すべての社員を転籍の対象者とするのは、常識的に判断して、適当とは言えない
退職金 退職金の取り扱いについては、「転籍時に支給する」「転籍先を退職するときに支給する」の2通りがある。前者の転籍元を退職するときに支給する方式が明快かつ便利であり、実際にこの方式が広く採用されている。ただ、定年まで勤務した場合と比較して支給額が不利になるので、一定割合を上乗せし、優遇して支払うケースが多い
労働時間・休日・休暇 転籍後の労働時間・休日・休暇は、すべて転籍先の就業規則などの定めによる
給与 転籍後の給与は、転籍先の規定によって決まる。この場合、給与が下がることがあっても、転籍元として特に差額を補償する必要はない。転籍に伴って、転籍元と転籍社員との間の雇用関係が消滅するからだ。逆に、差額補償をすると、贈与とみなされて課税の対象となるので、注意が必要である

(4)退職

●退職の要件

退職とは、会社と社員との雇用関係が終了することである。退職となる要件については、一般的に以下のとおりである。

【退職の要件】
自己都合退職 社員自身の都合のより会社を辞めるもので、退職の中で、最も多いケースである。会社としては社員に急に辞められると仕事に支障が出るため、「自己都合退職する場合、会社の承認があるまでは、従前の業務に従事しなければはならない」など、規定を設ける場合があるが、あまり厳しく規制するのは問題がある。なぜなら、「民法627条」の定めにあるように、社員が退職を申し出て2週間経過すると、会社の承認・不承認にかかわらず、雇用関係は終了するからだ
死亡 本人が死亡したときには、自動的に退職となる
定年 会社があらかじめ定めた定年年齢に達したときは、退職となる
雇用期間の満了 期間を定めて雇用されている社員の場合は、あらかじめ定められた期間が満了すると、退職となる
休職期間の満了 社員が疾病、公職就任などの事由で長期にわたって就労できないとき、雇用関係を断ち切ることなく、一定期間就労義務を免除する制度を「休職制度」という。求職は、あくまで復職を前提とするものである。そのため、休職期間が満了しても復職できないときは、退職とする

●就業規則による記載

「労働基準法」により、退職の要件は就業規則への記載事項となっているため、例えば以下のように記載することが求められる。

【就業規則への記載(例)】
第〇条(退職)
社員が次の各号のいずれかに該当するときは、その日を退職の日とし、社員としての身分を失う。
  1. 自己都合により退職を願い出て会社の承認があったとき、または退職願いの提出後14日を経過したとき
  2. 死亡したとき
  3. 定年年齢に達したとき
  4. 期間を定めて雇用された者が、雇用期間を満了したとき
  5. 休職期間が満了し、復職できないとき

(5)定年制

●65歳までの「高年齢者雇用確保措置」

定年制とは、「満65歳に達した日の翌日に退職する」など、あらかじめ一定の年齢を定めておき、その年齢に達したら自動的に労働契約が終了する(退職)という人事制度である。一定の年齢に達した社員を退職させることにより、年齢構成が高くなることを防ぐことが可能となる。しかし近年は、労働力不足を補う観点から高年齢者の活用が求められている。「高年齢者雇用安定法」の定めにより、高年齢者が年金支給開始年齢までは働き続けることができるよう、65歳未満の定めをしている会社では、「定年の引き上げ」「継続雇用制度の導入」「定年の定めの廃止」にいずれかの措置を講じなくてはならない。

【「高年齢者雇用確保措置」導入に向けてのフロー】
・定年の規定がない → 制度導入完了
・定年の規定がある →
・定年が65歳以上 →
・定年が65歳未満 → ・定年の引き上げ →
・継続雇用制度の導入 →
・定年の廃止 →

●「継続雇用制度」とは

「継続雇用制度」とは、現に雇用している高年齢者を本人の希望によって、定年後も引き続き雇用する制度である。「定年退職者(到達者)の優れた能力、経験、人脈を有効に活用できる」「定年前の中高年社員の勤労意欲の向上を図れる」「人手不足に対応できる」などのメリットがある。

「継続雇用制度」を導入する場合、一定の経過措置の下、原則として希望者全員を対象とすることが必要である。この場合の希望者全員とは、定年後も引き続き働きたいと希望する人全員のことである。ただし、就業規則に定める解雇・退職事由(年齢に係るものを除く)に該当する場合は、継続して雇用しなくても構わない。

【継続雇用制度の種類】
再雇用制度 定年でいったん退職とし、新たな雇用契約を結ぶ制度
勤務延長制度 定年で退職とせず、引き続き雇用する制度

(6)解雇

●解雇とは

解雇とは、会社側の一方的な意思によって、労働契約の効力を将来に向かって終了させることである。解雇には、以下の4種類がある。

【解雇の種類】
懲戒解雇 従業員の横領行為、職務上の不正、重大な過失、業務妨害、犯罪行為などの理由によって、会社を辞めさせること。懲罰処分のため、退職金は支払われない
普通解雇 懲戒解雇とは別の理由による解雇。30日前までの「解雇予告」もしくは「解雇予告手当」の支給が必要となる
整理解雇 業績不振が今後も続くことが予測できる場合、人員整理として従業員を解雇すること。リストラとも呼ばれる。解雇の妥当性の判断基準として「現状で人員整理の必要性があるか」「整理解雇以外の努力を行ったか」「合理的・公平に解雇対象者を選定したか」「説明や協議、納得を得る手順を踏んだか」の4要件が満たされることが必須となる
諭旨解雇 最も重い処分である懲戒解雇に相当する程度の事由がありながら、会社側の酌量で懲戒解雇よりも処分を軽減した解雇のこと

なお、「労働基準法第19条」で、以下に示す期間は労働者を解雇してはならないと規定している。

【解雇制限】
労働者が業務上負傷し、または疾病にかかり療養のために休業する期間およびその後30日間
産前産後の休業期間およびその後30日間

●「解雇予告制度」とは

「労働基準法第20条」により、社員を解雇する場合、正当な理由があったとしても、少なくとも30日前に予告するか、30日以上の平均賃金を「解雇予告手当」として保証しなければならない。これを「解雇予告制度」と呼ぶ。労働者の生活の激変を、少しでも緩和するために設けられた制度である。平均賃金とは、「解雇が発生した日以前の3ヵ月間に、その労働者に支払われた賃金総額をその期間の総日数で割った金額」であり、ボーナスは加算されない。

なお、解雇予告の規定は、次の労働者には適用されない。

【適用除外】
日々雇い入れられる者(1ヵ月を超えて引き続き使用されるに至った者は除く)
2ヵ月以内の期間を定めて使用される者
季節的業務に4ヵ月以内の期間を定めて使用される者
試用期間中の者(14日以内)

また、「労働基準法20条」では、次の場合は例外的に、「解雇予告」あるいは「解雇予告手当」の支給は不必要であるとしている。

【解雇予告の例外】
労働者の責に帰すべき事由による解雇で、行政官庁の認定を受けた場合
非常災害などの事由で事業の継続が不可能になった場合で、行政官庁の認定を受けたとき

労働省では、「労働者の責に帰すべき事由」として認定する事例として、次の者を挙げている。

【労働者の責に帰すべき事由とは】
刑法犯に該当する行為 事業場内における窃盗、横領、傷害など、刑法犯に該当する行為があった場合
職場規律を乱す行為 賭博、風紀紊乱(びんらん)などにより職場規律を乱し、ほかの労働者に悪影響を及ぼした場合
経歴詐称 雇い入れの際、重要な経歴を詐称した場合
転職 ほかの会社に転職した場合
無断欠勤 原則として2週間以上、正当な理由がないのに無断欠勤し、出勤の督促に応じない場合
出勤不良 注意を受けても、出勤不良が改められない場合

(7)昇進

●昇進とは

会社では、経営を効率的に行うために、係・課・部という単位組織を設け、そこに係長・課長・部長という責任者を置いている。ここで、より上位の組織の長(役職者)になることを「昇進」という。なお、似ている表現として「昇格」があるが、これは職能資格制度などで定められた自分の「能力」を示す「等級」が上がったことをいう。

●「昇進基準」の決め方

役職者は、部下を指揮命令しながら部門の業務目標を効率的、かつ確実に達成する重要な使命と責任を負っている。会社の成長発展と職場の活性化のためには、役職者にはよりふさわしい人物を登用することが求められる。昇進基準としては、一般的に以下のようなものがある。

【昇進基準(例)】
能力評価 役職者として、求められる能力・知識を持っているかどうかを、昇進の基準とする。具体的には、「職務遂行に必要な業務知識」「関連業務に関する幅広い知識」「部下を統率し、目標達成のために行動させる指導力・リーダーシップ」「人員、予算。機材などの経営資源のマネジメント能力」「決断力、企画力、計画力」などを総合的に評価する。評価の方法としては、「上司による観察・評価」「筆記試験・面談試験」「資格等級への在籍年数」などがある
業績評価 能力が高くても、業績が伴わなければ役職を託すことはできない。このため、これまでどのような業績を上げたのかを評価する
在籍年数 社内の仕事の流れや人間関係を熟知していなければ、役職者としての任務を果たすことは難しい。それには、一定年数以上勤務していることが必要である。事実、在籍年数を昇進基準の一つに置いている企業は少なくない
人柄 部下に指示命令を与える役職者には、相応の人間性が求められる。そこで、人柄が円満であるか、人間関係への気配りができるかを評価することも必要である
その他 その他、「一定の教育研修を受講していること」「人事異動を経験していること」「転勤命令に応じられること」などを昇進の条件とするケースもある

(8)コース別人事制度

●コース別人事制度とは

コース別人事管理とは、従業員の従事する仕事の性格(一般職と総合職)、勤務地や転勤可能性(全国社員と地域限定社員)、職掌の違いなどによって、コースごとに異なる配置・処遇、教育訓練などの雇用管理を行うものである。複線型人事制度とも呼ばれ、従来、効率的な人事管理を行うことをねらいとして実施されていた。

【コース別人事制度の種類(例)】
仕事の性格にもとづくコース 一般職採用
総合職採用
特務職採用
勤務地にもとづくコース 全国社員
地域限定社員
事業所限定社員

●仕事別・勤務地別から、職掌別コースへの動き

しかし最近では、高学歴化などによる能力や価値観の多様化への対応、個人の希望やワークライフバランスを考慮する施策などを目指した新たなコース別人事制度の導入が進み、従来の「一般職」「総合職」というコース別人事は、「男女雇用機会均等法」の改正によって、廃止されつつある。また、勤務地別コースの、運用にも限界が見え始めており、より大きなくくりとしての職掌別コースを基本として、制度設計を行う企業が増えている。

職掌別コースを進めていく場合、以下のような点を検討する必要がある。

【職掌別コースの人事管理のポイント】
採用、配置、評価、能力開発、処遇をコース別に設定すること
職掌の特性に応じた「自己完結型」コースとすること
節目ごとに能力、適性の見直しを行うこと
従業員のコース選択機会を設けること
コース乗り換えを制度化すること

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社員研修・人材育成
新人研修・新入社員研修
マネジメント・管理職研修
モチベーション・組織活性化
グローバル人材育成
コーチング研修
コミュニケーション研修
営業・販売研修
eラーニング
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人事担当者のための採用ノウハウ。採用の目的別に、基本、準備、注意点まで網羅。
中途採用
人材紹介
アルバイト・パート採用
人材派遣
新卒採用
就職サイト
新卒紹介
新卒採用アウトソーシング
新卒採用コンサルティング
内定者フォロー
ソーシャルリクルーティング
適性検査
人事戦略・人事系IT
企業に不可欠な人事システム、人事制度を解説。この分野のトレンドも把握できます。
人事制度
人事システム
給与計算
給与計算代行
人事労務
テーマに特化した労務関係の取組みを解説。導入の際のヒントが見つかります。
ワーク・ライフ・バランス、働き方改革
福利厚生
社宅・社宅代行
コンプライアンス・企業倫理
メンタルヘルス
その他
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