「やってみなはれ」で次世代リーダーを抜てき
グループの垣根を超えて世界をつなぐ、サントリーの人材育成とは

企業の枠を越えたキャリア支援が、人材の活躍につながる

「経営人材を発掘する」ための、貴社の取り組みについてお聞かせください。

田中：グループ企業が増える中で、どの会社にどんな人材がいるのかを把握し、最適なポジションに配属することが、一つの命題になっています。2016年には、グローバル全体でエグゼクティブレベルのキーパーソンを把握するため、初めて「グループタレントレビュー会議」を開きました。これはサントリーホールディングスの社長をはじめ、主要グループ会社の代表・役員が集まり、グループ各社の人材やポジションを共有する会議です。

初年度は「情報共有」にとどまりましたが、今ではグループタレントレビューが、重要なポジションの後継者計画などにも活用されはじめています。また、キータレントとなる人材の過去の職歴や強みなど“個の情報”を丁寧に把握し、今後のキャリアプランや育成計画の議論も開始しました。

さらに、今年からはファンクション別の動きも出てきました。「人事」「経理財務」「R＆D」などの部門ごとに、世界各国を横串でつなぎ、適切な人員配置やマネジメントを実現しようとしているところです。

すでに「グループタレントレビュー」の成果が出ているのですね。

田中：はい。実際にグループタレントレビューを通じて、「海外から日本」「日本から海外」といった、国をこえた人事異動も行なわれています。しかし、グループ会社はそれぞれ、歴史も違えば人事制度も異なるので、もちろん一筋縄にはいきません。

例えば、A社では「課長」と呼ばれるポジションが、B社では「部長」クラスにあたる、といった場合もあります。A社で課長だったからといって、異動の際に、単純にB社の課長職にするわけにはいかないのです。現在、クループ会社間で、それぞれのポジションが他社ではどのクラスにあたるのかをマップ化し、把握できる仕組みを整えようとしています。“One Suntory”として、こうした仕組みをつくっていく一方で、個別のケースをどう扱っていくか。一つひとつの事象に向き合い、対処している状況です。

部門やグループをまたいで人材発掘や人事異動を行なう際、「優秀な人材の囲い込み」が障壁となるケースも耳にしますが、貴社ではいかがでしょうか。

田中：「パフォーマンスの高い優秀な人材を組織に置いておきたい」というのは、いつの時代も、どの企業においても、自然な流れで発生する正直な願いだと思います。ただ一方で、社員一人ひとりの“個人としてのキャリア”を大切にしなければ、優秀な人材を引きとめられないのも実情です。活躍できる可能性があるのに、会社の都合でその芽を摘むことはできません。

裏を返せば、会社として個人のキャリアプランの実現をサポートする姿勢を示すことで、従業員のリテンションへの効果も期待できます。そのため、人事の役割は、できるだけタレントやポジションの情報をオープンにすることだと考えています。サントリーが大切にしている「人が命」という思いのもと、人材発掘や人材育成、キャリア支援を“グループ全体”で考えられるように情報を共有し、インフラを整えてきたいですね。

“One Suntory”として「共通の人事制度や仕組み」をつくるうえで、大切にされていることはありますか。

田中：会社や事業、国の垣根をこえて、現場同士が密にコミュニケーションをとることですね。サントリーのカルチャーのひとつに「主権在現場」という姿勢があります。創業精神や企業理念はある意味トップダウンで浸透させていきますが、その志のもとで、どうアイデアを出し実践していくかは現場に裁量が委ねられているのです。

そのため、グループ全体としての大きな方針だけ定め、制度やルールに関してはグループ間の人事で対話しながら決めています。例えば、グループ共通のタレントレビューの仕組みを考える際には、ビームが長年使っていたフォーマットを取り入れました。すべてを新しい仕組みに変えることに固執せず、現場で協議し、ベストなものを選択していく柔軟な姿勢をとっているのです。

グループ会社に対して、本社から一方的にルールを提示するスタイルではないのですね。

田中：はい。本当は、グループ共通の新しいルールをつくって、「サントリーのやり方はこれです」と一律で伝えるほうが、人事部門としては簡単かもしれません。しかし、それぞれのエリアの現場の声にしっかりと耳を傾けて、相手の状況を知り、こちらの意図も伝え、互いのベネフィットを探るコミュニケーションを泥臭くやっていくというスタンスをとっています。海外のグループ社員の中には「現場の声を聞いてくれるのがサントリーの良さだ」と語ってくれているスタッフもいて、うれしく思っています。

世界各国から人材が集まる研修は、「タレント発掘」の場にも

「グループタレントレビュー」以外で、経営人材の発掘のために取り組んでいらっしゃることはありますか。

田中：経営人材の発掘が主目的ではないのですが、実は「サントリー大学」に代表される研修・トレーニングの場は、いろいろなタレントが一堂に会する機会でもあります。研修での発言やふるまいから、個人としての強みやスタイルが垣間見えることもあり、“人を知る場”として、とても有効です。

「サントリー大学」では、具体的にどのような研修が行なわれているのでしょうか。

長原：研修は、大きく三つに分けられます。先ほどご紹介したアンバサダープログラムのような「創業精神の浸透」、将来の経営人材を育成する「リーダーシップ開発」、そしてグループ横断でのシナジー創出や学びを促す「One Suntoryの推進」です。

「サントリー大学」の学長は、弊社の社長である新浪です。社長自らがセッションの講師を務めることもあります。「リーダーシップ開発」プログラムでは社長や役員に対してプレゼンテーションを行なう場もあり、経営層が将来の経営幹部候補と直接対話できる良い機会にもなっていますね。

田中：サントリーには、“社員は家族”と捉える社風があります。人への関心がとても高い会社なのです。だから社長や役員は、喜んで研修やトレーニングの場に出てくれますし、社員一人ひとりについてもよく知っています。この点は人事として、非常にありがたいですね。

「サントリー大学」の研修では、チームでのアクティブラーニングも積極的に行なっているとうかがいました。

長原：はい。「リーダーシップ開発」を例に挙げると、プログラムの対象者は「部長層以上／部長層／課長層」と三つの階層に分かれていて、それぞれ国籍も所属企業も担当職種も異なるメンバーが参加します。

例えば、部長層向けの研修は「ビヨンドボーダーズ」と呼ばれる1年間のプログラムです。今年はフランス、アメリカ、タイで年3回開催し、各回ごとにリーダーシップやストラテジーなどテーマを決めて、ベースとなるフレームワークを学び、それを実際に実行することでより深い学びにつなげることを意識しています。そのため、それぞれの拠点で実際に起きているビジネスケースを題材に、チームで分析や提言に取り組んでいます。多様な考えや文化に触れながら、どうチームに貢献していくかを考えることで学びになりますし、国や事業をこえて横のつながりができることも、このプログラムの魅力です。また、社長や役員への提言から実務に直結したプロジェクトがスタートしたり、グローバルな社内システムがつくられたりすることもあり、研修の枠をこえて、着実に成果に結びついています。

参加者の反応はいかがでしょうか。

長原：反応はとても好意的です。「社長自らセッションに参加する姿に、サントリーが人を育てることにコミットしている企業であることが感じられた」「サントリーの創業精神や理念を自分の言葉で語れるようになった」「サントリーには豊富なタレントがいることが分かり、世界各国の仲間たちと協業していけることを知った」などの感想をもらっています。「ビヨンドボーダーズ」でつながった、グループの垣根をこえたネットワークは研修後も維持され、絆を深めているようです。