日本ヒューレット・パッカード株式会社：
グローバル企業・HPの「世界共通の人事制度」と「人事営業」（前編）
取締役 執行役員 人事統括本部長
有賀誠さん
ヒューレット・パッカード（以下、HP）は、創立時から培った独自の企業文化「HP Way」に基づいた行動理念の下、「顧客からの尊敬と信頼の獲得」「適正な利益」「市場でのリーダーシップ」など「会社の目的」を明文化した上で社員に裁量を与え、トップダウン型が当たり前だった当時の一般的な会社組織とは異なる、HP独自の経営スタイルを実践してきました。日本HPにおけるビジョンもまた、「HP Way」の考え方を基盤に発想されたものです。同社が目指すのは「身近で、信頼されるパートナー」。特に人財開発においては、社員に「自分自身のキャリアに責任を持つ」ことを求めており、一方で人事には、ビジネスやそこに従事する社員をクライアントとして接する、いわば「人事営業」としてのミッションが課せられています。このように「ビジネスパートナーとしての人事」として機能している同社の人事の基本思想とその具体的な展開について、取締役執行役員で人事統括本部長である有賀誠さんに、詳しいお話を伺いました。
- 有賀誠さん
- 日本ヒューレット・パッカード株式会社 取締役 執行役員 人事統括本部長
ありが・まこと ●1981年、日本鋼管（現JFE）入社。製鉄所生産管理、米国事業、本社経営企画管理等に携わる。1997年、日本ゼネラル・モーターズ人事部マネージャー。部品部門であったデルファイの分社独立を遂行し、その日本法人を立ち上げる。その後、日本デルファイ取締役副社長兼デルファイ／アジア・パシフィック人事本部長。アジア域内での職務制度の統合を行う。2003年、ダイムラークライスラー傘下の三菱自動車にて常務執行役員人事本部長。グローバル人事制度の構築および次世代リーダー育成プログラムを手がける。2005年、ユニクロ執行役員（生産およびデザイン担当）を経て、2006年、エディー・バウアー・ジャパン代表取締役社長に就任。ブランド構築、店舗網拡大、インターネット事業強化に取り組む。その後、人事分野の業務に戻ることを決意。2009年、日本IBM人事部門理事を経て、2010年より日本ヒューレット・パッカード取締役執行役員人事統括本部長。1981年、北海道大学法学部卒。1993年、ミシガン大学経営大学院（MBA）卒。
HPが掲げる全世界共通の組織・人事制度
最初に、HPの組織の全体像についてお聞かせください。
HPは全世界で170ヵ国に展開しており、社員は30万人に及びます。ここ15年間は、積極的にM&Aを行ってきました。コンパック、タンデム、DEC、EDSなど、その分野のナンバーワン、ナンバーツーのブランドを吸収。2015年には、「PC・プリンター部門」と、サーバー、ストレージ、ネットワーク、サービス、コンサルティングなどの「エンタープライズ部門」に会社を分割し、売上が7兆円を超える規模の会社が二つできることになりました。
社員30万人の内訳は、三分の一が新卒でHPに入社したプロパー社員、三分の一が中途で入社した社員、そして残りの三分の一がM&Aで合流した社員です。異なった背景を持つ社員が三分の一ずつの割合を占め、組織の中には自然とダイバーシティが形成されていて、その社員を束ねるための人事制度や文化が必要でした。
ところで、HPがグローバル企業としてここに至るまでには三つのステージがありました。会社が設立されたのは1939年、今から76年前のことです。この後の30～40年間が「International（国際化）」というステージ。アメリカで開発した商品や技術を海外に輸出、あるいはトランスプラントする時代でした。その後、アジアやヨーロッパの拠点が力を付けて、それぞれが商品・技術を発信するようになってきました。こうしていくつかの国々が緩く結び付いた時代が「Multinational（多国籍化）」のステージ。今から20～30年前のことです。そして21世紀に入って、本当の意味で世界的な組織「Global（グローバル）」のステージに進みました。ビジネスの上で「国」の概念がない状態です。実際、私の上司はシンガポールにいるアイルランド人。私が統括するプロジェクトメンバーも世界中に存在しえます。
HPは上記の三つのステージの中で、「Global（グローバル化）」に極端に進んだ組織であるのは間違いありません。その際に大事なのは、どのステージで自分たちの「強み」が生きるのかを決めることです。HPは「Global（グローバル化）」を選択したので、当然、人事制度も「Global（グローバル化）」を実現するための仕組みとなっています。
では、組織はどのような形態かと言うと、まずは、サーバー、PC、ソフトウエアなど、それぞれの事業を扱い、損益責任を持つ事業部があります。これはグローバル組織です。一方で、顧客を担当している営業部隊があります。下図に示したように、この縦横の「マトリックス組織」が、ビジネスを推進する基本となっています。
後半で詳しく説明する「人事営業」も、同じコンセプトです。グローバルな採用チーム、教育チーム、給与・福利厚生チームというように、機能別にグローバルで組織が存在します。それに対して、「人事営業」は例えば、「日本でPCやプリンターをサポートする人事営業のAさん」「日本でコンサルティング部隊を担当する人事営業のBさん」というように、各事業に人事がつくようなイメージです。
縦軸は機能ですから、世界規模で「効率」を追求します。そのため、日本の人事に関わっている人間が、必ずしも日本にいるとは限りません。実際、給与計算などは中国で行っています。また、現場からの質問に答える業務はインドで行っています。一方で、横軸は効率ではなく、「顧客向けインターフェイス」を大事にしています。このように、縦軸（業務分野）と横軸（顧客向けインターフェイス）のマトリックスから、組織が成り立っています。
さらに会社全体としては、もう一つ軸があります。いわゆる管理部門です。縦軸と横軸に加え、三次元目のマトリックス組織です。そして、これを束ねるのがHPの「経営」。このマトリックスの中には「国」の概念はありません。これがHPの組織の大きな特徴です。
では、HPの人事制度にはどのような特徴がありますか。
人事制度の基本思想として、世界170ヵ国で同じ人事制度を運用していること。これが伝統的な日本企業と大きく異なる点です。国ごとに法律も違うので、それぞれの現地法人に「人」の部分、例えば労務管理などを任せることが日本企業では多いと思います。しかし、HPは「170ヵ国の皆が同じ」という考え方からスタートしています。
また、一つのデータベースで社員30万人を管理しています。給与、キャリア、研修、評価など、全てのデータが入っている、世界共通の人事データベースを構築しています。そのため、上司と部下が違う国にいても、マネジメントが成り立ちます。
職務等級に関しても世界共通で、複数の資格等級や職務等級を一つの等級にくくる「ブロードバンディング」による非常にシンプルなものとなっています。私はこれまで日本のメーカー数社に勤めていましたが、この10倍くらいの階層がありました。多くの日本企業が採用している職能資格制度だと、何年かごとに等級が上がることが必要です。一方、HPは「ブロードバンディング」を採用していて、世界共通で見ることができるため、ローテーション（異動）を円滑に行うことができます。階層を増やしてしまうと、ローテーションするたびに昇格や降格が起きてしまいかねません。「ブロードバンディング」で階層を減らすことで、ローテーションのアサインメントをスムーズに行うことができます。
目標設定と評価も世界共通です。HPの会計年度は11月～10月ですが、評価も同じように世界共通で実施します。年度初に掲げたHP全体としての目標が、各部門の目標に落とし込まれます。年間を通じてパフォーマンスについてマネジャーとメンバーが話し合いながらレビューが行われ、最終的に5段階の評価が付きます。この評価に基づいて昇給が決まります。
評価の項目には二つあります。一つは売上や顧客満足度向上など、ビジネス面における業務成果。もう一つはそれを実現したプロセス。これは「HP Way」に沿って行動したかどうかで評価されます。要は、HPとして正しいことを正しい方法で行ったのか、ということです。
給与を含めた五つの報酬制度の柱も、世界共通です。五つの柱とは、ベースとなる給与、ボーナスなどのインセンティブ、社長賞など各種の表彰制度、株式、福利厚生。多くの日本の企業が職能資格制度の下、年功序列的な人事制度を採用しています。これは社内での価値や順列、バランスによって決まるものです。それに対してHPでは、市場価値によって給与が決まるのが大きな特徴です。伝統的な日本企業の給与の考え方とは随分違ったものと思われるかもしれませんが、実は、日本と韓国だけが特殊であって、ほかの多くの国においてマーケットでの人材の価値によって給与が決まっています。また、ポイントで職責規模と市場価値を評価するので、貨幣価値を意識しないで国をまたがった比較ができます。
