習うより、慣れろ!  新感覚シミュレーション研修が学びの形を変える
リーダーシップのあり方に変革をもたらす「管理職版:ムビケーション」とは

「MOVIE(映像)」と「EDUCATION(教育)」「SIMULATION(シミュレーション)」をリンクさせたビジネスシミュレーション研修である、「ムビケーション(MOVICATION)」。本研修を開発したマイナビは第一弾の「新入社員向けムビケーション」に続き、世界最大級の人事コンサルティングファームであるヘイ・グループと共同で「管理職向けムビケーション」を新たに開発しました。新任管理職が取るべき行動をリアルな映像の下、体感的に学べるという本プログラム。これまでの管理職研修とはどのように違うのか、また、これから求められるリーダー像やリーダーとして持つべき視点などについて、開発責任者であるマイナビの山田功生さんと、共同開発を行ったヘイ・グループの影山博功さんはどうお考えなのか、詳しいお話を伺いました。
取材者プロフィール
山田功生氏 photo
山田 功生氏
株式会社マイナビ 研修企画統括部 運営・開発部 部長 内定者教材UPComer Kit編集長
やまだ・いさお●研修商材の開発責任者として、1万人が受講した採用担当者向け「採用力強化シリーズ公開研修」「マイナビ新入社員公開研修」などを企画運営している。また、採用と若手育成に関する分野にて全国で講演活動を行っている。

影山博功氏 photo
影山 博功氏
ヘイ・グループ 調査診断サービス コンサルタント
かげやま・ひろのり●ヘイグループの先駆的な研究成果とグローバルデータベースを活用し、人事の主要テーマにおける課題解決を支援している。毎年グローバルで20万人以上に対して実施する診断サービスの日本担当コンサルタントとして、コンピテンシー、EQ、リーダーシップ開発サービスを提供している。

「ムビケーション」による学習スタイルの特徴、得られる効果

――「ムビケーション」学習スタイルの特徴は何ですか。また、これまでの研修とはどのような点が異なるのでしょうか。

山田:「ムビケーション」は主観カメラで撮影されたリアルなドラマ映像を使用した新しいシミュレーション研修です。ドラマ映像はビジネスシーンで作られており、受講者はドラマの主人公としてそこで繰り広げられるストーリーを疑似体験します。実際に管理職としての職務を担うというリアルな体験をしながら、現実の職場ではどのような行動を取ればよいのかを学ぶことができることが大きな特徴です。

影山:今までの研修は、人事部の人たちが頭の中で考えた内容を企画し、「では、皆さんやってみてください」という一方通行にとどまっているものがほとんどでした。それをムビケーションではリアルさに徹して、参加者の疑似体験による「納得感」を引き出し、とても意味のあるものになっています。

実際の受講風景

山田:一般的な研修方法にケーススタディがあると思います。ケーススタディは、状況設定や出来事を把握するために受講生が資料を読み込みます。しかし、ムビケーションでは読み込むのではなく、映像を見て、状況を把握することになります。これが大きな違いを生んでいます。

例えば、「部下面談を通して組織の課題を探る」というケースの場合。これまでのケーススタディでは面談内容の文章を読むだけでした。しかし、ムビケーションでは、面談映像を通して、発言内容だけでなく、部下の表情、振る舞いをダイレクトに見る(感じる)ことができます。これらは、なかなか文字で表すことはできません。逆に、文字で表せばそれは「回答」になってしまうので、自らの学びとなりません。

山田功生氏 Photo

ムビケーションでは、登場する役者に目線や顔の表情、身体の動きなどに気を配った演技をしてもらっているので、文字情報では伝えることのできない人の心の中を表現できます。従来の方法に比べて、ムビケーションは現実に即した研修方法であると考えています。

また、ムビケーションは「効率的」に研修を運営できるメリットがあります。従来のケーススタディでは相当量の文章を読み込み、情報インプットするために多くの時間を要します。ところが、ムビケーションでは編集してある映像で行うので、わずか2~3分程度で可能です。つまり、時間を短くすることができるのです。これまで三日間で行っていた学習項目を、二日間短縮することができています。

影山:映像に出てくる役者さんたちのリアルを模した行動は、実は人の行動の原理原則を端的に表現していて、実際の職場でもよく見かけるようなものばかりです。ですから、ムビケーションのようにまずやらせてみて、その後で答えを出す(種明かしをする)というやり方は、非常に理に適っていると思います。最初に言葉にしてしまうと「正解」を明かす形となり、後はただ消化していくだけのプログラムとなってしまうからです。

ただ、実際の職場では「ノイズ」があって、上司からは「こうやりなさい」「うちの会社ではそういうやり方は通用しない」など、自分が正しいと思うことを素直に実行することがなかなかできません。ところがムビケーションのリアルの中では、自分が正しいと思うことをやってみて、やっぱり良かったな(ダメだったな)と気づくことができます。また、ムビケーションは「リアルな職場」を一度体験した上で、そこで失敗と学びを得た後、それを職場に持ち帰ります。その際、現場での状況に応じて、自分の立ち振る舞い方をいくつかの「引き出し」をもってうまく使い分けていくことが重要です。

――「引き出し」をうまく使い分けるとは、どういうことですか。

影山:「リーダーシップスタイル」を状況に応じて使い分けるということです。 ヘイ・グループでは、チームパフォーマンスに影響を与える「リーダーシップスタイル」を長年に渡り調査研究してきましたが、それは次の六つのスタイルに集約することができます。そしてこれを、今回のムビケーションの中に取り入れました。

■ヘイ・グループが提唱する六つの「リーダーシップスタイル」
指示命令型 メンバーに即座の服従を求める
ビジョン型 長期的なビジョンと、リーダーシップを示す
関係重視型 信頼と調和を築く
民主型 チームの合意形成を促し、新しいアイデアを創り出す
率先型 手本を示して、高い基準の仕事をやり遂げる
育成型 部下の成長を優先し、長期的な育成に注力する

リーダーシップでは、自分が「これが正しい」と思うことが、裏目に出ることがあります。そうならないように、いろいろなシチュエーションが用意されていて、その都度、振り返りをすることができること。またその時に、自分がどのようなリーダーシップのスタイルを使っていけばいいのかを学ぶことのできる「場」となっていること。これらができているのが、今回の管理職版の大きな特徴です。

ストーリーと登場人物の設定

――今回の管理職版のストーリーと登場人物を説明していただけますか。

山田:受講生が主人公となり、とある部署に新任課長として配属されます。メンバーは四人いる設定です。前任の課長が急遽シンガポールに異動するという状況の中、まず引き継ぎから始まります。登場人物は、社長、部長、前々任課長のほか、隣には開発課の面々がいます。また、先ほどのリーダーシップスタイルで言えば、前々任の課長や前任課長は指示命令型、民主型など、それぞれ特徴的なスタイルを持っているという設定です。ここでは、どのリーダーシップスタイルが良い、悪いなどと言っていません。やり方が違うだけで、その時々でどのようなリーダーシップを発揮し、実践いくことが重要であるかを理解するのを狙いとしているからです。こうした学びの中で、管理職に求められる役割を認識していきます。

■人物相関図
管理職版:ムビケーション 人物相関図

影山:新入社員向けの研修と比べて登場人物が増えていますが、管理職になったらメンバーをはじめとして、組織における関係者が増えていくのは当然のことです。管理職になった途端、これまでは自分の範疇の中でやってきたことが隣の部署の人たちと調整しなくてはならないなど、より上位の視点を持って考え、行動していかなければなりません。管理職として一気に面が広がった環境を、ムビケーションの中でリアルに作っていったわけです。

山田:ストーリーは引き継ぎから始まりますが、その際、前任の課長は組織にはいくつかの問題があることを告げます。それを受けて、主人公はメンバーとの面談へと進んでいきます。実際の研修会場では、その際の引き継ぎ資料を渡されます。一応、読み込みますが、それだけではよく分からないので、メンバーと直接面談をしていく映像を流す、という仕掛けとなっています。

■バリエーションに富んだ映像シーン
バリエーションに富んだ映像シーン

面談シーンもよく見ていくと、各々が矛盾したことを述べています。同じことを言っても、メンバーによって受け取り方や見方が違うことが浮き彫りとなってきます。これも現実に近いと思います。

――ムビケーションならではの、リアルに富んだストーリー展開ですね。

影山:このような学び方は、ムビケーションでなければできません。管理職としてやるべきことは、メンバー自らがより高い目標を達成しようという意欲を持ち、モチベーションを高めていくようにすること。そして、チームのために自分が貢献できることは何かという課題意識を持たせ、責任感を醸成していくことです。何よりも、そういう風に思える環境を作ることが、とても重要です。

影山博功氏 Photo

また、管理職は上に行けば行くほど、自分を過大評価する傾向があります。「自分の言った通りにしなさい」といったように押し付けになることによって、メンバーのモチベーションを下げてしまうことが危惧されます。逆に、メンバーができない場合には自分がプレーヤー的な動きを始めてしまうこともあります。このようなやり方ではメンバーは育たないし、組織としてのパフォーマンスも上がりません。

だからこそ、できるだけ早い段階で、そうならないための仕組みを作っていくことが大切です。放っておくと、今いる大多数の管理職がやっているような「率先型」「指示命令型」のリーダーシップとなってしまうからです。あるいは、自分では何も決断しないで周囲の顔色を窺うような「調整型」と言われるタイプ。概ね日本企業の管理職はこのようなタイプへと分類されます。こうしたタイプが全て悪いわけではありませんが、組織に対する効果は限定的です。

「マネジメントスタイル」の引き出しを多く持つことの重要性

――今の日本企業のマネジメントのあり方を、変えていく必要があるとお考えなのでしょうか。

影山:ビジョンを示す(ビジョン型)、周囲との関係を作っていく(関係重視型)、育成に力を入れる(育成型)、といった新しいリーダーシップスタイルの引き出しを持ち合わせていくことによって、もっと力を発揮できると思います。しかし、今の管理職の人たちが行っているスタイルでメンバーに対して良い影響力を与えているかと言うと、それはやや疑問です。

ヘイ・グループが先進国と途上国の計10ヵ国で組織の活性度と直属上司のリーダーシップスタイルを調査したところ、日本は組織の活性度が10ヵ国中最下位で、「活気がない」という回答が73%でした。また、日本ではリーダーシップスタイルとして、「ビジョン型」が最も少ないという結果が出ています。メンバーが「職場の雰囲気がやりにくい」「モチベーションが上がらない」と言っている一つの要因として、今いる管理職の人たちのリーダーシップのあり方に問題があると考えます。

■世界のリーダーと日本のリーダー
管理職版:ムビケーション 世界のリーダーと日本のリーダー

山田:二日目に「部下育成」という学習項目がありますが、本当にこのやり方がこの人に合っているのかどうかということも、メンバー一人ひとりの「リアルな表情」「顔色」から考えることができます。ドラマ映像の登場人物名を使って「この指導方法は、小野君には良いけど、岸君には合ってないのでは」と、ディスカッションが行われることがあります。

なぜこのようなディスカッションが行われるのかというと、他の受講生たちも同じ映像を見ているので、共通した認識の下、皆でいろいろと議論をしていくことが可能だからです。そして、学びがより深まっていくわけです。

影山博功氏 Photo

影山:ムビケーションは、これまでに見たことがないスタイルの研修です。現在、主流となっているのは、eラーニングやアプリを使った学びの「利便性」を高めていくものです。ただ、その「効果」まで考えて作られているのかというと、疑問に思います。アプリの中でも、最近は日々の行動に落とし込んで自分の行動を変えていく、意識付けを行うようなツールが出始めています。こういうツールは具体性があっていいと評価しています。しかし、これらも結局は座学と一緒で、それを自分でやってみようと思える気にさせることができるかという動機づけの部分では、まだまだだと思っています。

―― 安心して失敗できることが、とても大きいように感じました。

影山:現実の仕事の場では失敗したくありませんから、多くの人は上を見ながら仕事をしています。仮に自分が何かやりたいと思っていても、上に嫌われるようなことをやろうとは思いません。こうした上をうかがうような年功的な考え方は、特に日本の組織では根強くなっています。

一方、海外に行くと、各々のポジションでの「役割」が全面的に出てきます。そこから来る責任感は、日本人以上に強くなっています。ただそうすると、自分の「枠」の中でしか物事を考えなくなってしまいます。結局、管理職になった時も、同じようなところでつまずくわけです。つまり、管理職になったときには、日本も欧米も共通の考え方として、どうやって自分の中にある「枠」を取り払い、役割のイメージを広げていくかを考えていくことが必要になると思います。

―― 今、管理職に求められている役割とはどういうことなのでしょうか。

影山:管理職に求められる役割は一概にこういうものと言い切れないところはありますが、自分のチームや組織が結果を出しやすい、部下メンバーがもっと頑張ろうと思えるような良好な雰囲気を築いていくことは重要だと思います。組織風土と言いますが、どうすれば部下が本気を出して動いてくれるのかを考えることも管理職の役割ではないでしょうか。環境は変化し、各組織の状況もさまざまなので、組織、チーム、メンバーの状態に対する深い理解力が管理職には問われることになります。状況を把握し、その上で何をすべきかを考える訳です。自分の慣れ親しんだやり方、固有の考え方に縛られて行動しているようでは管理職として通用しないばかりか、部下メンバーをうまく動機付けられないでしょう。一つのやり方に固執せず、いくつものやり方を状況に合わせて使い分けられるリーダーが良いということになります。日本人のリーダーが使い分けているリーダーシップのスタイルの数は、概ね二つか三つ。他方、世界で優れたリーダーというのは三つ~五つくらいのスタイルを使い分けており、日本人リーダーよりも使い分けているスタイルの数が多くなっています。その結果、日本ではメンバーのやる気を引き出すことがうまくできていません。この場合、三つというのが分岐点です。四つになるとメンバーのやる気を引き出すことにつながり、組織の雰囲気は良くなっていきます。

また、自己理解ができていない人は、リーダーシップスタイルを使い分ける際に限界があります。自分のことをよく分かって、自分の感情をコントロールすることができることを、EQ(感情調整能力・心の知能指数)が高いという言い方がされますが、EQとリーダーシップスタイルは相関関係が非常に高い。自己理解と他者理解ができている人は、リーダーシップスタイルを使い分けている数が多くなっているのです。ムビケーションの中にも、自己理解と他者理解という視点をプログラムの中にうまく盛り込んであります。

「信念を持つこと」。そして、「ビジョン型リーダー」のススメ

――その他、映像に落とし込んで行く際に工夫したことには何かありますか。

山田:サイドストーリーを盛り込んだことです。本流のストーリーとは一見、関係ないようなシーンを「学び」としていろいろなところに織り交ぜています。例えば、ビジョンを語るシーンを盛り込んでいますが、これは最後に「リーダーシップ」の話となるため、その伏線としてあえて前段階で置いています。

影山:サイドストーリーとはいえ、物事の良し悪しを直感的に理解できる内容だったりします。ところが良し悪しの基準というのは、言葉でいくら伝えても、同じように100人に伝わるかと言うとそんなことはなく、それぞれが違った捉え方をします。それが映像だと、皆が基準はここにあるという同じイメージを持つことができます。

山田功生氏 Photo

山田:今回は映像化するに当たって、相当に力を入れました。開発段階での会議は社内で40時間に及び、役者のオーディションも100人が参加し、その中から10人に絞り込みました。台本は2万2000字、撮影には37時間かけました。監督から役者、音声、照明、メイクまでプロ仕様に徹し、これまでで一番、費用も時間もかけた映像プログラムです。

また、シーンとして力を入れたのは、最後の「信念の大切さ」です。民主型である課長の振る舞いを見て、管理職にとって最も大切な資質「信念を持つこと(インテグリティ)」を強く認識し、自信の覚悟を確認してもらうことにより、職場での行動変容(言うこととやることにぶれがない)につなげてもらうことを狙った映像です。

そして最後に、「組織をこうしていくのだという強い思いがなくては、人はついていきません。リーダーがチームの意思決定をすることです」というメッセージで映像は終わります。

影山:チームの意思決定に関してですが、実際の職場では、チームの方向性や計画に関する意思決定は上司と相談しながら進めていく場合が多いと思います。しかし、ムビケーションの最後のメッセージは、受講生の皆様に「自分はどうしたいのか」という問いを投げかけています。そのような自分でビジョンを描けるリーダーが日本にはまだまだ少ないように思います。日本では、ビジョンと言うと自分が作るのではなく、経営層が作るものであると考えている人が多いからでしょう。重要なのは、経営戦略を自分たちの課題に落とし込んでいくことであり、自分たちのやっている仕事の意義、目的はどこにあるのか。自分たちはどんな価値を提供しているのか。そうした観点を持てるかどうかが、ビジョン型リーダーの実現につながっていくと思います。

山田功生氏 影山博功氏 Photo

ビジョン型のリーダーシップスタイルが発揮できるようになると、自分たちの組織はこちらの方向に向いているのだということが分かり、組織やメンバーのマインドの中により所となる軸が形成されていきます。そうすると、メンバーの人たちは迷いなく自分で判断ができるようになります。これは組織の方向性といって、組織風土を高めていく重要なテコ要因の一つです。

リーダーシップスタイルと組織風土には、非常に強い相関性があります。世界の優秀なリーダー達を見てみると、ビジョン型、育成型ではプラスに強く働いていることが分かります。関係調整型、民主型でもそういう傾向があります。一方、指示命令型、率先型を発揮した場合、緊急時には必要になるスタイルですが、長く続けていくと組織風土とマイナスの相関が出てきます。結果を安定して出し続ける組織を作っていく時には、ビジョン型、育成型、関係調整型、民主型は継続して使っていかなくてはならないスタイルということができます。特に日本人に少ないビジョン型リーダーの育成は急務な課題として認識されるべきだと思っています。そういう意味で、最後に「信念の大切さ」を「落とし所」に使ったことは、とても良かったと思っています。

山田:新入社員向けを作った時にも感じたのですが、ムビケーションに共通する考えは基礎がとても大事だということ。基礎をないがしろにして、現場に行っても失敗するだけです。だからこそ、現場に出る前に失敗して、基礎を学ぶことが重要なのです。また基礎が徹底できていれば、現場に行ってからの伸び方が確実に違います。

影山:いろいろなリーダーシップスタイルを使い分けていかないと、組織は動いていきません。この点に想像力が働くかどうか、基礎の部分と同時に、そういうことを考える「余地」が、ムビケーションの映像の中には数多く盛り込まれています。

――管理職版のムビケーションには、今後の展開に大きな期待が持てますね。本日はお忙しい中、ありがとうございました。

カオナビを使った会議シーン (2015年5月 東京都千代田区 マイナビ本社にて)
協賛企業
株式会社 マイナビ ロゴ
株式会社マイナビは、人材や出版、情報ポータルを運営する総合情報サービス企業です。情報や出会いを通じて、一人ひとりの可能性を高める支援を行い、今までにない価値、豊かな文化を創造することで、真の総合サービス企業への発展を目指しています。2008年から人材育成事業のサービスを開始しており、新卒採用業務に特化した「採用力強化シリーズ」と若手育成に特化した「育成力強化シリーズ」を中心に年間1500社以上の導入実績があります。

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