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人事マネジメント「解体新書」

第38回:学習する組織"ラーニング・オーガニゼーション"を
実現する方法(前編:解説)
~自ら学ぶ風土を作り、持続的成長を実現していくために[前編を読む]

解説:福田敦之(HRMプランナー/株式会社アール・ティー・エフ代表取締役)

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なぜ、「学習する組織」が求められているのか

■知識・技術やノウハウ・経験の陳腐化が早まっている
近年、ビジネスサイクルの短縮化によって、知識・技術の更新スピードが増し、従業員の保有する知識・技術やノウハウ・経験の陳腐化が早まってきている。事実、企業の現場では、上司がこれまでに培った仕事の知識や技術・経験などを、部下にそのまま指導・伝授できる時代は終わった、という声をよく聞く。そのため、現場で働く人たちは自ら学習し、新たに知識・技術、ノウハウ・経験を身に付け、成果を出していくことが求められるようになってきた。

さらに言えば、ビジネスを行う上での重要な資源が、「モノ」や「カネ」から「知識」へと移行していったのも大きい。グローバル化の進展、インターネットの普及は、企業における知識経営・マネジメントを強く要請するようになったのだ。企業間競争の激しい現在、どのような知識・技術や、ノウハウ・経験を持っているのか。また、それらを常に更新し、環境変化に適応した最新の状態にしているか。それらにより、ビジネスが大きく左右される時代となってきたのである。

■問題の発見と解決に対する強い意識を持ってもらう
変化のスピードの激しい時代にあって、組織には、日々新しい問題が発生する。それを発見し、解決策を見出すことは、極めて重要だ。これからの組織には、組織に関わる全ての人に、問題の発見と解決に対する強い意識を持ってもらうため、学習の場を提供することが求められるだろう。

ところが、伝統的な階層型組織では、どうしても意思決定のスピードが遅くなってしまう。環境の変化によって、事業が多大な損害を被るケースも少なくない。そのため、これまでのような階層的な組織から、全員参加型の経営組織へと変化していく必要に迫られている。新たな組織下では、「知識集約型」で、全ての社員が複数の分野で専門家となって、自ら情報を収集し、アイデアや企画を構築できることが期待されている。

つまり、それぞれの組織・チームで自律的に変化を先取りし、価値を創造していかなくては、生き残れない時代になってきたということ。だからこそ、自ら学ぶことのできる組織(ラーニング・オーガニゼーション)が、求められているのである。

そもそも、「学習する組織」とは何か?

組織に所属する全ての構成員が学習(ラーニング)を通じて、競争力を維持・向上させることにより、持続的な変革を行うことを可能とする能力を、内部に有する自律的な組織

これまでの上司が部下に指示・命令する管理型組織とは対極にあり、全員参加の学習する組織である。

ご存じの方も多いと思うが、「学習する組織」は、マサチューセッツ工科大学教授ピーター・M・センゲの著書『最強組織の法則』により、その概念が世界中へ一気に広まっていった。センゲは、学習する組織を「人々がお互いに学び合いシステマティックなアプローチによって、共通のビジョンの実現を目指す組織」と定義している。そして、「学習する組織」を実現する手段として挙げているのが、以下の5つの構成技術(ディシプリン)である。

(1)システム思考(systems thinking):ビジネスにおける構造的相互作用を把握する力
さまざまな要素が複雑に関連し合っている問題の、全体状況と相互関係を明らかにすることによって、解決策を見出そうとする技法。また、そうした問題について話し合い理解し合うための言語である。これにより、従業員が組織にどのように機能し、各従業員はその中でどのような役割を担っているかを、相互的に認識してもらう。

(2)自己マスタリー(personal mastery):メンバー一人ひとりが自己を高める意志を持つ
自分自身が心底から望んでいるビジョンや目的に、忠実に従って生きようとするプロセスのこと。従業員一人ひとりが、それぞれの職務能力の向上に積極的に取り組んでいく中で、自分にとって何が大事であるか、その意味、目的、ありたい姿を常に明らかにし続けることが必要となる。

(3)メンタル・モデルの克服(mental models):凝り固まったものの考え方を克服する
一人ひとりが持っている「思い込み」や「固定観念」を克服すること。従来のやり方にとらわれず、環境に応じた柔軟な思考を促進していく。自分のメンタルモデルを常に内省し、明らかにすることによって、改善を続けることが重要だとしている。

(4)共有ビジョン(shared vision):個人と組織のビジョンに整合性を持たせる
個人と組織のWin-Winの関係を目指す共通の目的と目標を設定していく。組織の中の全ての人々が、心のイメージとしての共有ビジョンを持つことで、従業員全員が選んだ未来像や目標に向かって、自己啓発を進める組織環境を作り出そうというものである。

(5)チーム学習(team learning):対話を行うスキルと場を養う
チームのメンバーが本当に望んでいる成果を生み出すために、対話を通して学習を引き出し、個人の力の総和を超えた能力を作り出していくプロセスを言う。他人への高いレベルでの傾聴とコミュニケーションを行い、組織で学び合うことを重視する。これを実現するツールとして、センゲは「ダイアログ」を紹介している。

【ダイアログ】
ダイアログとは、グループで「共同思考」するための技法。一人ひとりが、普段は意識していない自分の思考や行動の前提となる仮説を意識し、それをグループに呈示することで、他のメンバーとともに探求していく。「チーム学習」も、ダイアログから始まる。このようにダイアログは、メンバー同士が個々のメンタル・モデルを保留して、共同思考に入るための必要なプロセスなのである。

補足すると、(1)のシステム思考は思考方法に関わるものだが、他のディシプリンは成員の相互理解に関するものである。つまり、相手の考え方を理解する、共通の目標の実現のために効果的なコミュニケーションを行うといった、人間関係に関わる能力の学習に重きが置かれているのである。センゲは当初、企業の問題解決にシステム思考のみで十分と考えていたが、足りない部分があるとして「学習する組織」にたどり着いたとのこと。何より、学習する組織においてシステム思考は、組織の持つ複雑性を正しく理解し、他の4つのディシプリンを統合する役割を担うものとされている。

■「学習する組織」を実現することは容易ではない
とはいえ現実には、センゲが言うところの「学習する組織」を実現することは容易ではない。それは、企業風土や企業文化を根本的に変革する大事業だからだ。そもそも従業員が、組織に深く根付いた戦略やプロセスについて、改めて意義や反対を唱えることは少ないだろう。「学習する組織」とは、全従業員が自ら考え行動し、初めて変革を行うことのできる組織である。しかし、多くの従業員は指示されたことに対し、意義や反対を申し出るようなリスクは負いたくないと考えている。なぜなら、意義・反対を申し立てた人は組織で孤立し、いろいろな意味で損をするからである。変革や意義・反対を唱えるということは、今までそれなりにうまく行っていたものが、時代の変化により通用しなくなったため、自ら否定することである。そこへと踏み込むのは、なかなか難しい。

結局のところ、「学習する組織」とは、そうなりたいという「意志」があるかどうかが重要なのだ。このことを決意した後、「組織は何を学習する必要があるのか」を網羅的に洗い出し、それを体系的・組織的に学習するためにはどうすればよいのか、さらには学習の成果をどのように測定するのかを論じて初めて、意味のあるものとなる。

「学習する組織」実現のポイント

次に、「学習する組織」としていくためのポイントについて、以下に幾つか整理してみた。

(1)トップのリーダーシップの下、「ビジョン」「ミッション」「バリュー」を共有する
全社を巻き込んだ形で策定するためにも、トップの強いリーダーシップの下、「ビジョン」「ミッション」「バリュー」を確立し、共有することが、まずは大前提となる。

  • ビジョン:自分たちはどうなりたいのか?
  • ミッション:自分たちは何者なのか?
  • バリュー:自分たちは、何を大切にしなければならないのか?

これらが明確に確立され、共有されていなければ、自律的な組織を作ることはできない。それには、「ビジョン」「ミッション」「バリュー」を話し合う場を別途設けることだ。変革のためのチームを編成し、現状認識を行うことで、メンバーは危機感を持つ。そして、具体的な「メジャー(指標)」や「ターゲット(目標値)」、「アクションプラン」などを策定していく。そういう「学習する組織」を実現するためのバリューチェーン(連鎖)が、ここで構築されていく。

(2)短期と中長期の「目標」のバランスを取る
「学習する組織」を作っていくためには、「アクションプラン」において、社内コミュニケーションの質を高めたり、社員の学習能力を向上させたりするなど、すぐには結果の出ないことに対しても、力を注いでいかなくてはならない。なぜなら、中長期的な施策に取り組むことにより、環境変化に適応し、短期的な業績も向上することのできる組織を作り上げることが、「学習する組織」の目的であるからだ。急がば回れ、である。

(3)組織横断的な協力体制の構築
現在の、絶えず状況が変わり続けるビジネス環境下では、組織と現実の業務との「ズレ」が常に生じている。こうした中で、最大公約数的な組織を維持する一方、必要に応じて柔軟に組織横断的なプロジェクト編成もできるようにしなければ、変革は実現できない。クロスファンクショナルな仕掛けが必要となってくる。

(4)「ナレッジマネジメント」に落とし込む
(3)とも関連してくるが、専門分野について知識を持った人や関心のある人が、組織の枠を超えて協力し合い、相互作用を高めていくことでナレッジを創造・共有していく「コミュニティ活動」が大切である。そして、構成員の自主的な学習を促し、その成果を組織全体で共有する「ナレッジマネジメント」を実現していくこと。というのも、組織の持つ知識や情報(ナレッジ)が競争力を左右する現代においては、ナレッジという目に見えない資産の運営と管理が、重要になるからだ。そのためには、情報公開と共有を推進していくことが欠かせない。そのためのITツールの充実が必要だ。

【ナレッジマネジメント】
ナレッジマネジメントとは、個人の持つ知識や情報(ナレッジ)を組織全体で共有し、有効に活用することで業績を上げようという経営手法。ナレッジマネジメントを浸透させることにより、個人の能力の育成や、組織全体の生産性の向上、意思決定スピードの向上、業務の改善や革新の場の提供が期待されている。

(5)自由にモノを言える「組織風土」を作る
上司・部下の立場に拘らず、「学習する組織」においては、自由に自分の意見や主張を言える関係と場を作ることが重要である。「ダイアログ」の考え方の下、「社内ブログ」や「社内SNS」あるいは全従業員が集まる機会などをうまく活用していきたい。そうすることで、皆が自由にモノを言える組織風土が形成されていく。

(6)目標管理の改良~プロセスを評価する
多くの企業で導入されている「目標管理制度」において、自分で立てた目標の達成度ではなく、上司との相互理解から生まれた高い目標設定に挑戦させ、いかにそこで自分が成果を出せたかというプロセスを評価していくことも、学習(ラーニング)に結び付いていく。人事制度との連動も考えてみたい。

(7)キーマンとしての「マネジャー」を活かす
「学習する組織」ができている企業を見ると、現場で学習のベクトルを実践化することのできる優秀なマネジャー(上司)が存在している。まさに彼らが、「学習する組織」実現のキーマンとなっているのだ。そして、このようなマネジャーは例外なく、業績達成能力、組織運営能力、人材育成能力の要件を持っている。こうした人材をキーマンとして、ポイントに置くことを意識したい。

  • 業績達成能力:自らに課せられたミッションを自ら完遂するこができるプレーヤーとしての能力
  • 組織運営能力:自ら統率する組織のパフォーマンスを最大限に引き出す能力
  • 人材育成能力:部下一人ひとりを育成し、戦力化する能力

■「上下関係が人を育てる」という方法
ここまで記してきて、こんなエピソードを思い出した。『虚妄の成果主義』で話題となった高橋伸夫・東京大学大学院教授が、『<育てる経験>の戦略』の中でこんなことを記している。

「人を育てるためにも、上下関係はあった方がいい。少なくとも駆け出しの頃は。こんな事例がある。現在は、某報道機関の職員をしている元フリー・ジャーナリストは、フリーの時代にはそうしたフリーの人間の溜まり場があっても、互いに腕に自信がある連中の集まりだったが、決して若い人に教えたりしなかったという。ところが、その後、某報道機関の正式な職員になり、自分の部署に若い人が配属されるようになると、これが自分でも不思議なことに、きちんと後輩の面倒も見るし、いろいろと教えるようになったというのである。人材育成には、まず上下関係が必要なのである。
(中略)
後輩が職場に入ってきただけで、気持ちも意識も全然違ってくるのである。ただ単に入社 年次が先というだけなのに、後輩の前では、先輩として振る舞おうとついつい意識してしまう。そこが重要なのである。教えられる後輩の側だけではなく、教える側の先輩も育てられるのである。こうした上下関係を基本とした人材育成方法は、先輩として振る舞わなくてはならなくなったときのための必要な基本的な知識、ノウハウをそれまでに伝授しておくという暗黙の前提を含んだものだった。」

「その通り!」と思った。恐れずに言えば、センゲの「学習する組織」に縛られることはない。日本にも、「学習する組織」の慣習・風土はあったのだ。「学習する組織」は別に、センゲのやり方だけではないのではないかと。

重要なのは、一人ひとりが、自ら学ぶ風土を作ることである。そのためには、どうすればいいのか?単純化すれば「期待する人材像」を示し、自社なりの主体的な自己成長を促す仕掛けを用意することである。そこでのポイントは、学びの成功体験を意識的に積ませることにより、自発的な個人学習につなげることだ。そして、コンテンツやメニューの充実より前に、やるべきことがある。個々人が主体的に学ぶ組織には、信頼関係と対話が不可欠であるということ。このことを忘れてはならない。

■組織変革に終わりはない
「学習する組織」を実現するために、変革を進めれば進めるほど、それまでは見えなかった新しい問題が出てくる。ただ、それは以前のような状況反応型のものではなく、チャレンジャブルな色合いを持つ。これも、前向きな姿勢だからこそ出てくるものである。問題の種類、本質が違うのだ。

組織変革が企業による環境適応であるとするならば、企業を取り巻く環境が常に変化し続ける限り、組織変革にも終わりはない。また、環境が変わるだけでなく、社員など、構成メンバーも入れ替わっていく。そう考えると、「学習する組織」とは、環境適応を求め続ける果てしのない旅ということができるのではないか。

*               *

以上、「前編」は「学習する組織」が求められている背景と、それを実現するための考え方について紹介してきた。「後編」では、「学習する組織」を実践している企業の事例を交えながら、具体的な話をしていきたい。

「後編」に続く


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