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人事マネジメント「解体新書」 第32回
今日的な「要員計画」の考え方と実践方法(前編)
~「要員計画」とはどういうことか?
前提となる「要員調査」とは何か?

経営の多様化、グローバル化が進展する現在にあって、差別化要因としての「ヒト」の重要性が一段と重要になってきた。ヒトを調達する手段も多様化してきており、採用だけではなく、「外部からの調達」「内部からの登用」など、経営や人事が考え、取るべき方法も一様ではなくなっている。そうしたこともあり、中(長)期的な経営予測下、経営計画を達成していくために必要となる人材戦略を明確にした上で、その必要数や人材像などを明らかにすることが人事部に強く求められている。必要に応じて社内外の人材の活用、従業員の定着活動や業務の効率化といった課題を並行して検討しながら、採用方針や採用計画を立てていくアプローチ・手法が不可欠となっているのだ。では、どのような観点から、「要員計画」をどう進めていけばいいのだろうか。「前編」では、その前提となる「要員調査」について、解説していく。

今日的な「要員計画」の意味

◆なぜ、「要員計画」なのか

経営における重大な要素として、「ヒト」「モノ」「カネ」「情報」がある。それぞれが経営に対して不可欠な要素であるが、産業の成熟期から転換期に入った現在、グローバルな競争を行っている多くの企業においては、ヒトという資源(人的資源=HR)の持つ意味は、とりわけ重みを増してきており、他社との大きな差別化要因となっている。

しかし、だからといって何でも積極的に採用すればいいというものではない。それは、バブル採用期に多くの企業が経験し、教訓として得ていることと思う。何よりも企業は、貴重な経営資源として、採用などによって外部から労働力を調達する以前に、するべきことがあるのだ。

それは、将来を予測しながら、「経営計画」を達成していくために必要となる「人材戦略」を明確にした上で、その必要数や人材像を明らかにすることである。そして、必要に応じて社内の人材活用、従業員の定着活動や能力開発、業務の効率化といった課題を併行して検討しながら、採用方針や採用計画を立案していくことである。

こうした作業を踏まないまま採用活動を行っていくと、採用数が十分ではなかったり、逆に、余剰感が出てしまったりするなど、そのツケはボディブローのように後々まで影響を及ぼす。特に近年は、経営を取り巻く環境が大きく変化しており、こうした要員管理をどう進めていくかが大きなテーマとなっている。また、その修正についても速やかに行わないと、企業の存続に関わるケースも出てきている。今日、要員計画はまさに人事部の最重要課題となってきたと言えよう。

◆要員計画の「手法」

ところで、人事関連の専門書を見ると、「要員計画」とは「事業運営のために必要な人材を量的・質的に確保し、配置するための計画である」と記されることが多い。それは経営計画に連動して策定されるものであり、単年度計画であれば当該年度の事業運営上の人材ニーズ、長期計画であれば自社の長期的な人材ニーズを充足させるために策定・実施される。

その「手法」については、マクロ的手法とミクロ的手法がある。ミクロ的手法は「積み上げ方式」とも呼ばれ、簡単に言えば、部門、職種、階層別に必要人員を報告させ、それを合計したものである。一方、マクロ的手法とは、「労働分配率」「損益分岐点」などから適正人件費を算出し、必要な要員数を求めるものである。

一般的に、ミクロ的手法から導き出された必要人員は、多めに申告されがちである。これを防ぐためには、職務分析や標準時間、タイムスタディ(作業時間分析)が必要となってくる。要は、積み上げられたミクロ的必要人員と、「カネ」の視点から算出したマクロ的採算人員数(適正人員・適正人件費)との調整を図る必要があるのだ。要員計画策定に向けては、概ね図1に示したようなアプローチとなる。

■図1:要員計画策定に向けてのアプローチ
図1:要員計画策定に向けてのアプローチ

また、生産及び事務業務等に必要な人員数を求める公式は、以下の通りである。

生産及び事務業務等に必要な人員数を求める公式

上記の式については、業務改善による標準生産量の増加や事務・課業単位の標準時間数の短縮、そして業務の変更や廃止などを考慮する必要がある。いずれにしても、これらはブルーカラー的な業務や単純作業など、マニュアルレイバーを対象とする色彩が強い。今日の企業活動の中心、いわゆる知識集約的な仕事や研究開発など、創造的な業務については何よりも「標準」が算定不能なため、馴染まないと考えたほうがいいだろう。そこで、本レポートでは、今日的な仕事や組織のあり方を前提とし、より現実的な内容にシフトしたアプローチとしていく。

「要員調査」から始まる「要員計画」

◆まずは、「要員調査」からスタート

企業の将来に向けて経営計画や経営方針を支えていくには、人的な面での経営基盤(=人的経営基盤)を確立させることが重要である。この人的経営基盤を確立するための最初のステップとして、会社にとって「どういう人がどれだけ必要」であり、人的経営基盤を確立するために「どれくらい確保し、どう育成していけばいいのか」を定量的に把握することが、まずは不可欠なプロセスとなってくる。

これらを明らかにするのが「要員調査」である。周知のように要員調査は、要員計画を立案するための基本情報となるものである。この要員調査は、大きく「職場ごとの要員ニーズ」と「会社としての要員ニーズ」の2つに分けることができる。それぞれの観点でから情報収集、ヒアリングを行い、それを取りまとめていくことで、要員計画がスタートする。

●「要因調査」の視点
  1. 職場ごとの要員ニーズ
    (1)欠員補充としての要員ニーズ
    (2)定型的業務対応としての要員ニーズ
    (3)高負荷業務対応としての要員ニーズ
    (4)高い専門性を持った職務経験者、高度技術職の要員ニーズ
  2. 会社としての要員ニーズ
    (1)事業計画、事業展開による要員ニーズ(新規事業進出、多角化展開・推進)
    (2)従業員労務構成の是正のための要員ニーズ(年齢別人員構成の歪みの是正)

■図2:要員ニーズ対策マトリックス(例)

図2:要員ニーズ対策マトリックス(例)

◆「要員調査」の進め方

職場ごとの要員ニーズがミクロ的対応とすれば、会社としての要員ニーズはマクロ的対応となる。では、「要員調査」を進めていく上で、どのようなことにポイントを置いていけばいいのか、以下に記していく。

1.職場ごとの要員ニーズ

(1)欠員補充としての要員ニーズ

各職場において、過去1年間に従業員が退職したり、他部署に異動、関連会社に出向・転籍したりすることによって、職場に欠員が生じる。このような場合に、その代替要員の必要性の有無を調査するものである。

とはいえ、職場から欠員補充申請がある場合は、人事部としても該当する職場の異動状況や退職数を正確に把握しておく必要がある。その際、常にチェックを怠らないこと。こうした手続きを踏むことによって、後々のトラブルを未然に防ぐことができる。

(2)定型業務対応としての要員ニーズ

職場によっては、定型的な業務がほとんどで、マネジメントを担当する正社員が少数というケースもあるだろう。さらには繁閑の差によって、定型的業務に対する人員の投入量が大きく変わってくるような職場もある。例えば、販売・サービス業務など定型的な業務の多い職場では、また違った要員管理とスピーディな対応が必要となってくるだろう。ただし、これらのニーズは比較的、状況を把握しやすいものである。

(3)高負荷業務対応としての要員ニーズ

各職場での担当業務が予想以上に拡大するなどした場合、職場としてはこれに対応するため、従業員にさまざまな負荷(残業、休日出勤など)をかけることがある。要員調査では、こうした状況を回避し、負荷の平準化を図るために、職場として新たに増員を要望するかどうかを調べる。

こうした調査をした場合、客観的に見て、それほど多忙と思われないような職場や部門から増員要望が出ることがよくある。そのため、人事部としては必要に応じてヒアリングを実施するなど、職場の実態をよく見極めることが必要である。状況によっては業務改善のアドバイスを行うなど、職場業務の効率化の促進を並行して行い、いたずらに増員を認めないよう注意することがポイントである。

また、一時性が強く、短期で終わることが予め想定できるような場合には、派遣スタッフやパート・アルバイト、あるいは社内での応援体制など、応急的な対応を考えておく。

(4)高い専門性を持った職務経験者、高度技術職の要員ニーズ

職場として、専門性の高い新たなプロジェクトを推進するために、即戦力を必要とする場合などが、このケースに当たる。また、法務部、特許部、研究・開発部など職場そのものが高い専門性を要求される部署で、通常業務を進めていくために即戦力となる人材を必要としている場合などもそうだ。このようなキャリアを持った人材を職場が要望しているかどうかを、調査していく。

専門性の高い経験者は、長期に渡る育成期間を必要とする。そのため、中途採用やヘッドハンティングなどで要員の確保を行うことは多いが、意外と、高い専門性を持つ社員がその能力を十分に発揮できないまま、社内に埋もれていくケースも少なくない。必要に応じて必要な人材を的確にノミネートするためにも、日頃から社員のキャリア管理、人事情報システムを構築し、モチベーションの下がらないようにしておくことが望まれる。

2.会社としての要員ニーズ

(1)事業計画、事業展開による要員ニーズ(新規事業進出、多角化展開・推進)

経営計画の一環として、新規事業や多角化を推進していくに際して、新たに進出する分野の専門性を有する人材が必要となる場合が多い。このケースでは、どういった専門性を持った人材が何人程度必要なのかを人事部としては事前に把握しておき、それを基に採用や人材の育成につなげていく。

しかしながら、新たに進出する分野については、情報を集めたとしても未知のことが多く、突発性が強いこともあり、予期せぬ状況に遭遇することが少なくない。そのため、必要な専門性や人員について、完全に把握しておくことは難しい。必要に応じて、臨機応変に中途採用ができるような採用体制作りや、社内異動のための必要人材のピックアップ情報の収集など、事前の準備が必要となってくる。

(2)従業員労務構成の是正のための要員ニーズ(年齢別人員構成の歪みの是正)

会社の歴史と共に、幾度となく採用(採用中止)や退職が繰り返されてきた結果、従業員の年齢別構成にもさまざまな歪みが生じる場合が多い。事実、バブル崩壊後の極端な採用抑制や、若手社員の定着が長期に渡って低下していることで、中堅層の人材が著しく薄くなっているなど、労務構成のアンバランスが生じている企業が少なくない。

このようなバランスの悪い人員構成や組織の下では、ある時期になると管理職候補が突然いなくなってしまうことや、管理職と若手社員をつなぐパイプ役となる中堅層がいなくて、コミュニケーションや指揮命令系統に混乱がきたし、人材育成に大きな影響を及ぼすこともある。こうした労務構成のアンバランスは、人事上、マネジメント上からも、放置できないものである。

新規学卒の採用に波のある企業や、一時的に大量の退職者が出た企業などでは、こうした労務構成上の是正を主眼として、中途採用を積極的に行い、適正な構成に戻すための採用も必要となってくる。

この労務構成の是正に関しては、自社の労務構成の実態を正しく把握することはもちろんのこと、年々の採用数や退職者数の推移を的確に把握し、将来的にどのような問題が予測されるのか、予めシュミレーションしておくことが大切である。

人事部は、上記のような要員ニーズを調べ、どのような分野にどのレベルの能力水準の人材が、どの程度必要なのかを導き出していくことが肝要である。

以上、「前編」は要員計画の前提となる要員調査について、紹介してきた。「後編」では要員計画をどのように進めていけばいいのかについて、記していく。

解説:福田敦之(HRMプランナー/株式会社アール・ティー・エフ代表取締役)

(後編に続く)

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