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第29回:組織の中で成功する「コーチング」 (後編)
~「1対1」から、「1対N」(グループコーチング)、「N対N」(ワールドカフェ)でコミュニケーションの「量」と「質」を高める[前編を読む]

解説:福田敦之(HRMプランナー/株式会社アール・ティー・エフ代表取締役)

「前編」ではコーチングがうまくできていない理由や原因を挙げたが、「後編」はその解決策について述べていく。そして、「1対1」のコーチングに限界があるのならば、「1対N(複数)」「N(複数)対N(複数)」といったように、コミュニケーションする対象を広げていく方法により、成果を上げていくアプローチを考えてみたい。

コーチングを機能させるための「工夫」

■まずは、コーチングする「目的」を明らかにすること
コーチングを実のあるものとするには、コーチングを入れるための職場の課題の「本質」がどこにあるのか、まずはそれを掘り下げて明確化することが肝心である。例えば、「質問」というスキルを考えてみよう。いったい何を質問するのか、質問することによってその人の何を引き出していくのかなど、ここには多様なアプローチが存在する。何より、質問することによって、その人の「歴史」を紐解いていくことができるし、さらにはフィードバック(面談)に応用することもできるなど、いろいろな活用方法が考えられる。

単に、研修でロールプレイングを行えばいいということではない。まずは、何のためにコーチングするのか、そのためになぜ「質問」が必要なのか、その「目的」と「狙い」をしっかりと定めて、社員の対話する「場」を適切に設定していくことである。とにかく、組織としてコーチングを導入する「動機づけ」が非常に大切なのだ。そして、その必然性が感じられたら、具体的なスキルの習得へとつなげていく、という流れになる。

その際、コーチングを全社的なムーブメントとしていくには、役員から新入社員まで、あらゆる階層の人たちを網羅した形で研修を行うのが効果的である。実際、「会社の価値観・ビジョンを共有する」というテーマを設定し、組織横断的に人を集めてコーチングイベントを開催している企業もある。

■「ルール」を設け、安心して話しのできる雰囲気を作る
コーチングを行う際のポイントは、「ルール」を決めておくことである。例えば、「ニコニコと笑いながら聴くこと」「前向きなことしか言わないこと」など。不思議なもので、こうしたルールを決めておくことで、お互いにリラックスし、相手から思いがけない話を引き出すことができる。聴くほうも好奇心が出てくる。これも、お互いの考えをきちんと受け止めて尊重することにより、相手との間に安心感・信頼感が生まれるからに他ならない。だからこそ、ルールは大事なのだ。

また、組織に属する限り、人は本能的に「安心領域」に入っていく。逆に言えば、安心領域に入ろうとするのは、その「場」が安全ではないということの証である。だから、議論を活発化させるためには、場を「安心」できるものにしなければいけない。「勝ち負けを決めることはない」「あなたの意見を聴きたい場である」といった、安心できる場であることを表明することが、主催する側には必要不可欠である。

一人ひとりがお互い何を大切にしているかを理解することが、相手との関係を構築するための第一歩となっていく。「お互いの思い」を聴き合う体験から、「どんなことを言ってもいいのだ」「同じ思いを持った人が他にもいることが分かった」といった組織としての一体感が醸成されてくる。これをベースにして、メンバー同士の関係性、強力関係が強めていくことができる。

■常に自問し、セルフマネジメントしていく姿勢が大切
コーチングで陥りがちなのは、「この人はこの程度の人だ」と無意識に決めてしまうこと。不思議なことにその途端、質問が出なくなる。「まあ、こんな感じだろう」「では、次にいこうか」といった態度では、相手から何も引き出すことはできない。そうならないためには、思い込みや枠組みを外すことが大事である。常に相手の無限の可能性を引き出すことを意識する。常に質問型マネジメントで部下を伸ばしていく、というコーチする側の基本的なスタンスを忘れてはならない。

結局のところ、自分のことをしっかりと分かっていない人には、人のコーチングはできないのではないか。そもそも、日々のことで感情的に揺れ動くのが人間である。揺れ動いている自分がちゃんと分かっているかどうかが、とても重要なのだ。そういった意味で、コーチする側には常に自問し、セルフマネジメントしていく姿勢がとても大切となってくる。コーチングが適切に機能するかどうかは、コーチのスタンスで決まる、と考える。

「1対1」の限界、今後は「1対N」「N対N」のコーチングへ

■「1対1」でコーチングをすることの限界が…
基本的に、コーチングは「1対1」で話すことが想定されている。しかし、現実の職場の中では、「1対1」で話し合うことは多くない。ほとんどの場合、皆がいる職場や会議室など、複数の人がいる中で話し合うのが当たり前になっている。そうしたところでは、「1対1」で培ったスキルは必ずしもうまく活用できない。むしろ、面接など“密室化”された限られた場面でしか、その力を発揮できないようにも思う。さらには、プレイングマネジャーの増加、人員不足による多忙もあって、そもそも「1対1」で話し合える時間がない、という現実的な問題がある。これらが、コーチングを採用したものの、「その先」へと結び付かないというジレンマを生んでいる。

そして、「前編」でも述べたように、コーチングというアプローチ・考え方は良くても、その成果を見た場合、実際にコーチとなる人の「力量」や「人間性」に負う部分が少なくない。ゆえに、「あの人には言われたくない」というケースは、おそらく、なくならないだろう。これは、カウンセリングなどの世界でも同じである。

だから、「1対1」ではなく「1対N(複数)」、さらには「N(複数)対N(複数)」と対象を広げていくことにより、新たな展開が見えてくるのではないか。お互いを知り、認め合い、分かち合うというアプローチだ。そうしたコミュニケーションの「道筋」を増やすことで、コミュニケーションの「量」と「質」を高めていくことができる。特に、皆で何かを共有するような場合には、「1対1」より対象が複数ある方が効果的と思われる。

■「1対N」による「グループコーチング」

メンバーの持つさまざまな情報やアイデアを引き出し、協働意欲を高める

物理的な問題で「1対1」に限界があるならば、まずは「1対N(複数)」の世界を考えてみてはどうだろう。それが、「グループコーチング」である。

いくら優秀な人材が集まった組織でも、各人がバラバラでは、組織としての成果を上げることはできない。そんなとき、グループコーチングは有効だ。メンバーの持つさまざまな情報やアイデアを引き出し、お互いの理解を促しながら、協働意欲を高めるという考えに立っている。1人のメンバーの課題をテーマにしつつ、その場で他のメンバーからの意見を聴き、複数のアイデアを引き出すことにより、職場にあるさまざまな課題解決へのきっかけとなっていく。

このように、グループコーチングはコーチングの発展形と言うべきもので、「1対1」のスキルを「1対N」に応用する新しいコミュニケーションスキルである。グループでコーチングを行うことにより、グループメンバーの意識改革や行動変容を促していくことを目的としている。

注目すべきは、1人のメンバーの課題について、他のメンバーからの意見も募りアイデアを引き出すことによって、効果も倍増するという点。一般的には、複数のメンバーがグループディスカッションやグループワークを通じて答えを出し、それに対してコーチが質問する、という形で進めていく。その際、ポイントとなるのは、参加者全員の発想をいかに掘り出すか、そしてそれをいかに行動に結び付けるか、ということである。

コミュニケーションの量と質を高め、自ら行動を起こすきっかけに

グループコーチングで期待される効果は、同じテーマについて複数のメンバーがコーチングを受けながら一緒に考えることで、参加メンバーが共通した言語・認識を持つことができるという点。こうした連帯感や参加意識を持つことにより、各メンバーは「チームのために何ができるか」を考えるようになっていく。

つまり、コーチとメンバー、およびメンバー間の双方向のコミュニケーションが自発的な「気づき」を生み、課題解決の「当事者意識」が高まっていくのだ。その結果、各メンバー同士でアイデアや成功事例を共有することによってお互いに触発し合い、行動を促進することができるのである。

正直に言えば、「1対1」のコーチングでは、得られるものはやや限定的となる。しかし、複数人が集まればリソースも増え、皆で聴き合い、話し合うことにより新たな発想やアイデアが生まれるという「相乗効果」がより期待できる。また、同じ課題を抱えたメンバーをまとめてコーチングすることにより、時間の節約に役立つという点も見逃せない。

グループコーチングのように、皆が集まることで発生するエネルギーをうまく活用していけば「学習する組織」が実現し、そこからもたらされる果実は「1対1」の場合より、飛躍的に大きくなることだろう。

■「N対N」による「ワールドカフェ」

知識や知恵は、『カフェ』のような空間でこそ創発される

恵は、『カフェ』のような空間でこそ創発される
近年、ピラミッド組織からフラット型の組織へと変わっていく中、組織の力を高めるためには、一部のリーダーだけが意思決定や問題解決を行うのではなく、異なる立場からの多様な意見やアイデアを活かしていくマネジメントスタイルが求められている。そのアプローチのベースにあるのが、「N対N」のコーチング。いわゆる「ワールドカフェ」と呼ばれるものである。

そもそもワールドカフェとは、

「知識や知恵は、機能的な会議室の中で生まれるのではなく、人々がオープンに会話を行い、自由にネットワークを築くことのできる『カフェ』のような空間でこそ創発される」

という考え方に基づいた、話し合いの手法である。

ワールドカフェは1995年、企業やNPOで戦略的ダイアログの推進やコミュニティの構築の支援を行っているアニータ・ブラウンとデイビッド・アイザックスによって開発・提唱された。今では、ビジネスはもちろんのこと、NPOや市民活動、政治、教育、さまざまな分野で活用が進んでいる。

インフォーマルな「場」でのコーチング的コミュニケーション

グローバル化が進み、環境の変化も激しくなっている現在、ビジネスはますます複雑性を増している。このような状況の中で、組織を取り巻く難題を乗り越えるためには、単なる個人の力や知恵ではなく、組織に所属する人々の「集合的な知恵」が新たに求められるようになってきた。

実際に、良いアイデアが浮かんだり、発見したりするのは、フォーマルな会議の中ではなく、休憩室でお茶を飲んでいるときや、居酒屋でお酒を酌み交わしているときだったりする。

このような場所ではお互いにリラックスして、オープンに本音を語ることができる。初めて会う人とも気軽に話せるので、ネットワークも自然と広がる。カフェは、まさにインフォーマルな話し合いが行われる「場」の象徴、と言うことができるだろう。

だから、それをコーチング的な活用へと進めていくのである。現在では、職場での会議やミーティング、日常の会話の中に、「カフェ的」な会話を積極的に組み込み、会話のあり方を変える方法としてワールドカフェの活用が進んでいる。

「トーキング・オブジェクト」を使ったワールドカフェの「進め方」

ワールドカフェの基本スタンスは、「全員が自分の意見を言うこと」そして「相手の意見を傾聴すること」。以下、具体的な進め方を記していく。

1. 一人ひとりが言いたいことを語り、残りは黙って聴く
4~5人が1つのテーブルに座り、数十分間1つのテーマについて話しをするのが基本パターン。机の上には「ぬいぐるみ」「工芸品」などの「トーキング・オブジェクト」と呼ばれるものを置く。最初の1人がトーキング・オブジェクトを手に取り、話したいことを語る。そして、残りの人は口を挟まずに、黙って傾聴する。

2. 同じパターンを繰り返す
最初の人が話し終わったら、トーキング・オブジェクトを机に戻し、次の人がそれを手に取り、自分の話したいことを語る。残りの人は黙って傾聴。このようにして、順に会話が続けられていく。

3. 聞き手に徹することを順守させる「トーキング・オブジェクト」
トーキング・オブジェクトを利用するのは、トーキング・オブジェクトを持っていない他の人が聞き手に徹することを順守させるため。また、話し手が何かを手に持つことで安心し、リラックスして本音を語りやすくなる効果もある。

4. 「模造紙」の上に落書きをする
ワールドカフェでは、話した内容や聞いた内容をテーブルの上に敷いた「模造紙」の上に寄せ書きのようにして落書きをしていく。その際、必ずしも論理立てた文章である必要はない。それこそ、今の自分の気持ちを何となく絵にしてみたイラストなどでも構わない。思ったことを、どんどん書いていくのだ。そこから、お互いが触発されていく。

5. ホストだけを残し、残りは別のテーブルへ
所定の時間が来たら1人のホストだけを残して、残りの人は別のテーブルへとバラバラに散っていく。ホストは「テーブルオーナー」であり、最初から最後まで同じテーブルに座り続ける。そして、次のセッションが始まる前に、新しく来た人たちに模造紙に書かれた寄せ書きの内容を説明する。そして同じテーマ、あるいは関連する別のテーマに関してまた数十分間会話を行い、寄せ書きを書き加えていく。このようなパターンでメンバーをシャッフルして、さらに次のセッションを行っていくのである。これなら、たとえ数十人・数百人だろうと、同時に議論をすることが可能。まさに「N対N」におけるコミュニケーションの、究極の仕組みである。

6. 「蒔いた種」がどうなったか、ホストから説明を受ける
最後に、各テーブルに散ったメンバーが最初のテーブルに戻ってくる。そこで、自分たちが「蒔いた種」にいろいろな人の意見やアイデアが加わり、どのように発展していったのかについて、模造紙を見ながらホストの説明を受ける。ここで、新しい「発見」や「気づき」が起こっていくのだ。

ワールドカフェでは、各対話サークル同志の相互作用の中で、一人では辿り着けないようなさまざまな考え方の背景にある「つながり」を探し出し、「集合知」が創り出されていく。これは「1体1」では得ることのできない効用である。また、発見や気づきだけでなく、あちらこちらで起きた小さな「親睦」や「創造」、さらには「危機感」までもが個人に内発的な問い掛けを促し、「動機づけ」が生まれ「成長」をもたらし、長期的には組織全体の力を高めることにつながっていく。「N対N」には、こうした“シナプス効果”が期待できる。

■さまざまなコーチングのスタイルを使い分ける

まずは「特性」を知ることから

以上見てきたように、組織におけるコーチングには、さまざまな方法がある。その際、何を目的とするのか、課題・テーマは何なのかで、「1対1」がいい場合もあれば、「1対N」や「N対N」がいい場合がある。そして、これらを効果的に組み合わせていけば、コミュニケーションはより活発化していく。逆に言えば、さまざまなアプローチがあることで、個人と組織の新たな可能性が引き出され、持続的な発展が可能となっていく。

その点からも、管理職としてコーチ役を担う人にとっては、コミュニケーションのレパートリーを広げ、幾つもの方法を多角的に取り込み、より良い効果の期待できるものを選別する目が求められてくる。まずは、さまざまなコーチングの特性を知り、それらをうまく使い分ける“術”を持つことがポイントである。

図表:さまざまなコーチングの「特性」(例)
「1対1」のコーチング 1対N」のグループコーチング 「N対N」のワールドカフェ
  • 命令型から質問型のマネジメントへ
  • 個(潜在能力)を引き出す
  • エンパワーメント
  • 部下本位のマネジメント
  • 時間を変えて、個別的な指導、支援を行う
  • 自律型、個立型の人材育成
  • X理論型の人材観
  • 皆でコーチングプロセスを共有する
  • 情報、ノウハウの共有化
  • チームワークの醸成
  • 会社の理念に沿った目標設定、宣言、行動
  • お互いにフィードバックし合う関係に
  • 時間の有効活用
  • 自由に意見を述べ合うことで得られる「集合知」
  • 結論を出すのではなく、何かをつかむための対話
  • 遊びが学びとなる
  • ネットワーク的なつながり
  • 一人では辿り着けない他人の考え方(その背景)を知る
  • 予期せぬ出会い

多様な「認知」がもたらす力

コーチングを「1対1」から「1対N」さらには「N対N」へと発展・拡大していくことにより、一人ひとりの「認知」が高まり、気づきが生まれ、コミュニケーションの「量」と「質」が飛躍的に高まっていく。多様な認知が、まさにコミュニケーションの「熱量」を上げていくのである。それが一人ひとりの大きなモチベーションとなり、仕事への活力へとつながっていく。

「認知」には、こうした大きな力があるのだ。というのも、「認知」とは文字通り、「他人を認める」こと。自分の存在を認めてもらうことにより、人は大きな喜びを感じる。そして、自分を認知してくれる「人」や「組織」に対して、「自分が何か貢献できるのではないか」という前向きな感情を持つようになる。複数人が多面的に関わる「N」によるコーチングの効力は、この点で非常に大きい。「衆知」を集めた、まさに日本的なコーチングが生まれてきそうな予感がする。

組織において、コーチングは「人」×「人」が生み出すエネルギーを最大化するための、極めて有効な手法である。だからこそ、人事の仕事に携わる人はさまざまな点で「人」に興味を持ってほしい。そして、「人」のあり方に興味を持つことで職場と関わるようになれば、必ずや職場の課題の本質が見えてくるはずだ。

課題の本質が分かれば、打つべき施策も的確になっていく。そのためにも、いろいろなタイプのコーチングを、まずは人事担当者が自ら体感することをオススメする。「隗より始めよ」である。


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