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人事マネジメント「解体新書」

「社内コミュニケーション」をいかに活性化させていくか?
~「不機嫌な職場」から脱却する方法

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社内コミュニケーションを活性化する「方法」
◆社内コミュニケーションにおける「3つの流れ」

従業員数が小規模のうちはともかく、会社の規模が大きくなるに従い、社内におけるコミュニケーションはどうしても鈍くなりがちである。組織の壁がいくつも施されていき、情報やノウハウの共有化が進まず、一方でルールは徹底されていく。ITツールは進展したものの、お互いの顔がよく見えなくなり、信頼関係が薄らいでいく。成果を得ることにエネルギーが偏り、自ら責任を取ろうとする人が少なくなってしまった。その結果、何となくいつもイライラ・ギスギスした「不機嫌な職場」になっているのが昨今の状況であろう。

図表1の結果からも推測されるように、社内コミュニケーションには、大きく分けると以下のような3つの流れがあるように思う。

  1. ヨコ(同期・同僚・職場内)のコミュニケーション
  2. タテ(経営層と社員)のコミュニケーション
  3. 全社的なコミュニケーション(全社的な一体感づくり)

この3つの流れをよくすることで、問題の所在がはっきりとし、取り組むべく課題が明確になってくる。そして、各人に方向性とタスクが示されることで前向きの気持ちが生まれ、生産性が大きく向上していくという流れを呼び込んでいきたい。そういう好循環が期待できるよう、以下に、社内コミュニケーションの活性化を図るための具体的な施策について紹介していく。

1.ヨコ(同期・同僚・職場内)のコミュニケーション

【ヨコのコミュニケーション不全の状況】

  • 同期や同僚など職場内の人間関係のほか、事業所間、部門間、または本社と事業所とのコミュニケーションが薄くなっている
  • 同期意識や職場への一体感が薄れ、組織の活力が失われてしまっている。情報共有が進まず、連絡ミス、連携不十分な状態が起きている

このような問題に対処していくためには、以下のような施策が有効である。

【研修制度】
実務的な面での支援をするだけではなく、社内コミュニケーションを図る上において、研修は非常に有効である。新入社員研修をはじめとして、節目で行われる年次別研修、階層別研修、職種別研修、昇進・昇格研修、キャリア研修、ビジネスリーダー研修などは同期意識を強くし、集まった人たちの一体感を醸成させる。その際に築かれた人間関係、ネットワークはその後の社内キャリアにおける拠り所ともなる。同時に、自社に対するロイヤリティを育み、個人と組織の絆が深まっていく。

【ジュニアボード制度】
ジュニアボード制度は、自薦・他薦によって集まった若手社員がプロジェクトチームを結成し、会社の経営に関する課題について調査・議論を行い、具体的な提案を経営に行う制度。活動を通して発想力、判断力、経営感覚を養うことを狙いとしているが、若手社員の交流はもちろんのこと、社員同士に新たな視点を与えるモチベーションアップなどの効果も期待されている。

【社内公募制度・社内FA制度】
仕事に対する意思・意欲を異動という形で実現できる仕組みとして、各職場が要員を募集したい業務を公開し、社員が自由に応募できるのが「社内公募制度」である。似たような形で、社員自ら直接異動を申請できるのが「社内FA制度」。これは会社からの命令ではなく、やってみたいと思うポジションに自らの意思で応募する制度である。社内公募制度が「空きのあるポジション」に応募するのに対して、社内FA制度は「空きのあるなしに関わらず、行きたいポジション」へと応募するのが異なる点である。両者とも自分の意思や希望で仕事を変えることから、社内転職的な性格を持っている。これにより、社内の人材がシャッフルされ、ヨコのコミュニケーションが活発化していくことが期待される。

【同期会】
職場は違っていても、同期入社の者同士で集まる機会を、フォーマル・インフォーマルに関わらず開催するケースが増えてきている。これも同期入社ということで、気やすく自分の気持ちを吐露することができるからだろう。社内メールや掲示板など、簡単にセッティングできる環境が用意されたことも大きい。

2.タテ(上司・経営層と社員)のコミュニケーション

【タテのコミュニケーション不全の状況】

  • 従業員数が増え、多くの年代層を抱えることにより、トップが社員の意識を把握できなくなっている
  • 上司が部下の考え方を的確に把握するためのシステムがないため、実績という表面に現れた部分でしか部下を把握できていない
  • 中間管理職が現場の問題を上に挙げていない(握りつぶしている)。あるいは、経営の意向を現場に伝えきれていない(具体的な課題に落とし込んでいない)

昨今見られるこうしたタテのコミュニケーションの問題を解決していくには、以下のような施策を検討していく必要があるだろう。

【従業員アンケート・ES調査】
意外と行われていないのが、従業員アンケート・ES(Employee Satisfaction=従業員満足)調査である。全従業員から社内環境やマネジメントなどについて意見・要望を募り、満足度、改善度を指標(数値)で表していき、改善に取り組んでいくというもの。これを時系列で比較していくことにより、取り組むべき課題が明確になっていく。実際、近年の大企業の例を見ると、「日々の十分な話し合いが行われていない」「職場目標の説明が不十分」「評価への適切な説明がなされていない」「キャリアについての話し合いが行われていない」など、職場内におけるタテのコミュニケーションが不十分な状況が明確に出ている。

【コーチング研修】
コーチングを学ぶことで、「対話そのものが大切なことである」ということを、トップから現場の管理職や部下に至るまで、皆が認識するようになる。そして、「(相手の話を)聴かなくてはいけない」ということの重要性を、深く理解するようになる。コミュニケーションは双方向のものだが、双方向にするためにはまず自分から相手の話を聴くことが非常に大切なのである。上司であればなおさらだ。

【CDP】
CDP(キャリア・ディベロップメント・プログラム)とは、個人の適性、希望などを考慮しながら、教育研修や配属を組み合わせ、長期的に従業員を育成していくプログラムのこと。多くの仕事を経験させ、個人が発揮できる能力の幅を広げ、大きな視野を持った判断を行えるようにすることが、円滑な社内コミュニケーションへとつながっていく。そのためにも年に何度かは、上司と部下が仕事上の成果と評価、そして今後のキャリアについて話し合う機会を設けていきたい。

【社内ベンチャー制度】
社内ベンチャー制度とは、社員から新しい事業アイデアを募り、その実現を会社が支援する仕組みのことである。認められれば新会社の社長になって、新しい事業作りに取り組むことができる。企業風土を起業家精神に溢れるものとし、組織の活性化や人材育成へと役立てていく。何より、チャレンジングな職場となることで、上下の風通しがよくなっていく。

【自己申告制度】
自分自身を見つめ直し、将来やキャリアプランについて考えてもらうことを目的に、職務の目標、遂行状況、問題点などを自己評価させ、特技、専門知識、希望職種などを申告させるのが自己申告制度。その際、自分の意見や考え方を直接経営層に申告することにより、常日頃話す機会の少ないトップや役員とのコミュニケーションを図る場としての役割を果たすことになる。

【経営層との定期面談・ミーティング】
若手社員と経営層との定期面談・ミーティングを、昼食会などの席で設けるケースが増えてきている。経営層の考えをダイレクトに伝え、コミュニケーションを図っていくことが狙い。これは、従業員規模の大小を問わない。名称にこだわらず、「飲み会・食事会」や「企画会議」などの場を設け、若手社員の率直な意見やアイデアを聞く機会を積極的に作っていくことが大切だ。

【メンター制度】
直属の上司とは別に、他部署の先輩社員や管理職の立場にある人、場合によっては役員などが「メンター(よき指導者、助言者)」となり、「メンティ(経験の浅い社員)」に対して、個人的な相談のほか、キャリア形成、能力開発やワークライフバランスなど、一定期間継続して助言を与えていく。若手社員にとっては、上司とは別の相談相手ができることで、必要なスキルや技術を身に付けながら、会社や仕事に対する理解が深まっていく。何よりメンターと話し合うことで、社内での自分の立場を客観視でき、仕事に前向きになれる。一方、指導・育成にあたる先輩社員や管理職にとっても、マネジメントの技術を身に付ける場となっていく。

3.全社的なコミュニケーション(全社的な一体感づくり)

【全社的なコミュニケーション不全の状況】

  • 情報を伝える対象が広がり、情報の共有化ができてなくなっている。そのため、共通の問題意識が希薄となっている
  • 組織が大きいため、情報や意識に地域間格差が生じている。地方にいる社員に、本社の情報が入ってこない

このような全社的に関わる問題については、ITによるコミュニケーションツールを活用する企業が増えてきている。他方、フェイス・トゥ・フェイスのベタな方法も有効である。いくつか検討に値する施策を挙げてみたい。

【社内ブログ】
「ブログ」とは、社会的な出来事や興味のある事柄に関して、個人的な意見や批評、解説を日記に近い形式で公開するWebサイトのこと。これを社内向けに提供するものが「社内ブログ」である。「掲示板」が複数者間の意見交換を目的とするのに対して、「ブログ」は情報発信者が主体となる点が異なる。何を書くかは情報発信者が自由に決められるが、日常業務上発見したノウハウ、ランチ情報、個人的な日記などが多いようだ。とにかく、通常は喫煙室や飲み会などの場でしか出てこなかったようなさまざまなアイデアや問題提起を、社内インフラ上に記してもらえるメリットは大きい。

社員は皆、それぞれにアウトプット欲求を持っている。仕事上うまくいったこと、会社に対しての不満、各種アイデアなど、今まではこれらを吐き出す場がないから喫煙室や飲み会でしか発散できなかった。こういったさまざまなアウトプットを社内ブログなら受け止められる。ただし、インセンティブを与えて書いてもらおうとしないこと。むしろ何を書いてもよいという雰囲気作りが大事である。

【社内SNS】
「SNS」とは「ソーシャルネットワークサービス」の略で、最近では『mixi』が非常に有名である。このSNSの仕組みを社内に導入することで、社内の情報共有に効果を発揮できると期待されている。社内イントラネットと社内ブログが合わさったものが、社内SNSとも言える。

社内SNSを活用すると、「報連相」といった実務的なことだけでなく、「日記やコミュニティでの日常的な発言を読むことで、社員一人ひとりの現在の状況について、よく分かるようになった」「カレンダーに参加者の誕生日が表示されるので、社員の誕生日を祝う機会が増えた」といった声に代表されるように、自分たちの会社や社員についてより深く知るようになっていく。業務とは直接関係ない話でコミュニケーションを取ることにより、会社の風通しがよくなっていくのだ。その結果、これまでの業務では関わらない人とも接点ができるので、例えば、新規プロジェクト立ち上げのときに、こうした非正規コミュニケーションが有効に生きてくる。

【福利厚生としてのレクリエーション】
成果やチャレンジを問うには、安心して働くことのできる職場環境が不可欠である。その意味から、最近は福利厚生に力を入れる企業が増えてきている。その恩恵を受けた結果、社内コミュニケーションが高まったというケースが多々見られる。特に、レクリエーション関係のイベントは一定のコストはかかるものの、それなりの効果が期待できる。

各職場で取り組まれているレクリエーションとしては、「納涼祭」や「ビアパーティー」「ボーリング大会」など、社員が終業後に参加しやすいイベントが比較的よく見られる。また最近では、「フットサル」や「ウォーキング」など、社員が身近に短時間で取り組めるスポーツも実施されている。「運動会」を復活する企業も増えてきた。

一方、レクリエーションを通じて社内コミュニケーションの促進を図ることが難しい職場では、社員同士の対面によってコミュニケーションを図る例も見られる。「社内コンテスト」や職場単位での「地域社会貢献活動」、終業後の「職場交流会」など。最近では、「社員旅行」なども意外と人気があるようだ。さらには、社会貢献や自然環境など社会的な課題をテーマに社内公募によるイベントを企画することも、職場単位を超えて社員の一体感を高めるきっかけになっている。

【フリーアドレス】
近年、フラット型組織の導入やプロジェクト単位で仕事する機会が増えたこともあり、社員一人ひとりの座席を特定しない「フリーアドレスオフィス」が一般的になりつつある。このフリーアドレスがもたらす成果に、「コミュニケーションの活性化」が期待されている。場所を固定しないと、いろいろな人と話すことになるので、コミュニケーションが活発化するからだ。さらに、働く場所としてのオフィスの「居心地のよさ」を整えることによって、仕事の生産性だけではなく、コミュニケーションの活性化が図られていくのは、多くの企業のケースで証明されている。

◆【事例】あらゆる機会を設けて、コミュニケーションを密にしていくM社のケース

ここで、社内コミュニケーションを向上させることに尽力しているM社の事例を紹介してみたい。ベンチャー企業であるM社は、社員の平均年齢が非常に若い。組織運営でも目標を高く掲げ、社員同士のコミュニケーションを密にすることで職場を活性化させ、モチベーションの向上を図っている。それが、事業としての成果にも結び付いている。

「コミュニケーションを社内で密にしていくと、社員のモチベーション、社員が事業に関与しているという満足度が上がってくる。こうしたコミュニケーションを密にしていくことを、会社側として強く奨励している」とM社の人事責任者は言う。そのための仕掛けも、たくさん用意した。例えば、四半期に1度、「戦略発表会」を開いている。経営の足元の状況、次の四半期の目標などを発表した後の「納会」は、ホテルなどを借りて、夜遅くまで経営陣との親睦を図っていく。その際、ゲームなどを盛り込み、豪華に行っていく。

そして、毎月末の金曜日に開催される「月例会」。1ヵ月間の事業を振り返り、直近の大きなトピックスの共有化を図っていく。その後は、ピザや寿司などを用意した「フィンガーフードパーティ」が開かれる。各自が好きに飲食を楽しめる趣向としている。リラックスした状況で、ものを言いやすい「雰囲気」や「場」を作ることを、とにかく徹底して行っている。象徴的なのは役員が個室を持っていないこと。新入社員と役員が一緒に食事に行くことも定期的に行っているという。

このように風通しをよくすることで、コミュニケーションの量と質が上がっていくという。なぜなら、コミュニケーションから出る「熱量」が、大きなモチベーションや新しい事業への活力となっていくからである。社内のコミュニケーションをいかに密にできるか、まさにこれが事業の推進力となっているのだ。

社員同士のコミュニケーションを活発化するためは、金銭も惜しまない。幹部から社員まで一律で3000円の会食費を支給し、職場で飲み会や食事会を奨励している。社内サークルへも部署や年齢を超えて社員が交流できる場所ということで、各サークルに対して毎月5万円を補助している。そのためにも、1つの建物の中に皆がいるということを大事にしている。なるべく同じフロアで仕事をして、コミュニケーションのロスを少なくしている。「コミュニケーションスペース」を設け、ソファやテーブルに加え、卓球台にビリヤード、ダーツといった娯楽用具や電動マッサージチェアまで備えている。

また、会議室も調度品の色やデザインに変化を付けている。アイデアを出し合えるようリラックスして進めたい会議では、暖色系や和室の会議室、社外の人を交え緊張感が求められるときは寒色系・ビジネススタイルの会議室といった具合に、用途に応じて使い分けられている。

コミュニケーションを密にするという意味で、評価も頻繁に行っている。評価を四半期に1回実施。ボーナスも四半期に1度支給される。具体的に言うと、部門と個人のコミットメントを四半期に1度立てる。個人については中間面談を行って調整するので、1年に8回、面談が行われることになる。実際、これだけの回数を行う企業は少ないだろう。とにかく面談の回数を増やすことで、コミュニケーションを深めていき、お互いの目線を合わせることにより、高い目標に対して一緒に走ることができる。何かあったときにも軌道修正ができるし、問題が発生したときの気づきの場としても、深くなる前に把握することができる。何より「コミュニケーションが密にないと、社員と一緒に走れない」という。

*               *

言うまでもなく、ここに記した以外にも社内コミュニケーションを図る方法は数限りなくある。大切なのは、いろいろとチャレンジしていって、皆がしっくりとくるもの、実際に効果の出るものにシフトしていくこと。なぜなら、会社の中身は皆違うし、働く人も皆違っているからだ。その際に重要なのは、最終的にコミュニケーションを取ることが個人と会社双方にとって、とても実のあるものだと感じることではないだろうか。

要は、社員が会社・仕事・仲間を誇りに思い、好意を抱く関係性を持つこと。これができれば、「コミュニケーション不全」「不機嫌な職場」なんていう言葉は死語になっていくはず。だからこそ、まずは身近にいる人に声をかけていくことから始めてみよう。自らコミュニケーションの第一歩を踏み出さなくては、何も始まらない。

解説:福田敦之(HRMプランナー/株式会社アール・ティー・エフ代表取締役)

 


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