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第15回:新任人事担当者のための「人材教育」の基本

解説:福田敦之(HRMプランナー/株式会社アール・ティー・エフ代表取締役)

この10数年で、働く人の就労観や価値観、ビジネスや仕事のあり方は、大きく変化してきた。そうした変化を受け、人材の育成方法に戸惑う人事担当者は少なくない。しかし、確かに変化した部分もあるものの、それはコンテンツについて。押さえるべき「基本」に関して、大きな変化はないだろう。今回は、これからの人材教育のあり方と留意すべき点について、過去との違いを明らかにしていきながら、新任人事担当者(教育担当者)が知っておくべき「人材教育」の基本について、解説してみたい。

これからの人材育成の方向性は?

人材育成のあり方が変化してきた

周知のように、企業を取り巻く雇用環境は「終身雇用」「年功序列制」から、雇用の流動化を前提とした内容へと変わってきた。とはいえ、それは単に欧米のまねをすればいいというものではない。欧米とは趣を異にした、日本人の特性や組織・風土を生かした能力主義・成果主義に基づいた人事制度の構築が急がれているのだ。働く側を見ると、自分の能力を発揮できる職場を求めて、転職することが一般的となっている。一方で、定年まで勤め上げたいという、安定志向を標榜する若者もいる。要するに、一様ではないのだ。当然のことながら、人材育成のあり方も、このような変化の影響を受けざるを得ない。

これまでの人材教育では、組織における実務の担当者として必要なスキル、業務知識の充実、正確・迅速な対応といったルーティンワークに対する内容が中心だった。今後は、そうした実務的なことはもちろんだが、「イノベーションを継続的に起こすことができる」「皆で議論を進める中で考え方や方向性をまとめていく」といったリーダーシップを発揮できる人材を輩出するようなアプローチが必要となってくる。

また、雇用の流動化を考えると、入社年度や性別に関係なく、職務内容や社員それぞれに能力差があることを前提にした上で、問題・課題の発見と適切な解決ができるような能力開発が必要となってくる。さらに、ITスキルの向上や企業倫理の確立に向けた研修も求められてきている。いずれにしても、求められる社員の“内実”が以前と変わってきたのは間違いない。

求められる自立、自発、自律型の個性的な社員の育成

では、これからの時代に求められる社員とは、どういう内実を持った人材なのか?私見だが、旧来型の、組織に忠誠を誓い、良くも悪くも組織への依存度が高い社員ではないだろう。自ら考えて行動する「自立型社員」、あるいは自らの思いを発信して周囲を巻き込んでいく「自発型社員」、さらには強い意思をもって職務を遂行し倫理・モラールの高い「自律型社員」といったタイプが考えられる。

従来型のマニュアル通りに働く指示待ち社員ではなく、変化の激しい国際化・競争社会で勝ち残るために、自立、自発、自律型の個性的な社員を輩出できる社員教育のあり方が、いま求められているのではないだろうか

図1:人材育成の方向

【 これまでの人材育成のあり方 】

  • 前提:終身雇用制度、年功序列制度の下、社員に対する家族的な保護施策
  • 狙い:画一的で、マニュアル通りに働く指示待ち社員を一括して生産する
    →(社員からすると)まじめに働けば、会社が一生面倒をみてくれて、地位・報酬が上がる
  • 教育内容:会社強制による参加義務があり、平均的な層に合わせた底上げ研修プログラムが中心
    →昇進・昇格のレールとなる「義務教育」的な色彩。新卒から会社が設定した集団研修が中心で、「講義中心」のプログラム。個人の能力をあまり重視しない横並び教育

【 これからの人材育成のあり方 】

  • 前提:雇用流動化、能力主義・成果主義の下、雇用契約に基づく自己責任主義
  • 狙い:国際化・競争社会で勝ち残るため、自立、自発、自律性に溢れた個性的な社員を育成する
    →自己啓発によって能力を高め、自らのキャリアは自ら切り開いていく(ことが社員に求められる)
  • 教育内容:人材教育は、コンピテンシー・能力保持者への企業投資・支援。個別に選択・対応していく
    →人材の流動化を前提とした社員教育で、自ら志願する参加型研修。「討議・討論」を中心とする研修プログラム。個人の能力や差異を尊重した個性進展を狙う教育

新任人事担当者が抑えておくべき3つのポイント

前述したように、企業を取り巻く環境の変化に伴い、経営は影響を受ける。それは人事や教育においてもそうだ。しかし、だからといって「全て」が変わるわけではない。状況に応じてコンテンツを整備したり、新しいものを取り入れていく必要はある。とはいえ、いつの時代でも変わらない「基本」や「考え方」があることを、忘れてはならない。特に、新任の人事担当者は、そうした基本・考え方を知った上で自社への取り組みを考えていかなければ、環境の変化に右往左往するばかりで、最も肝心な人材の育成、活用がきちんとできなくなる恐れがある。

新任の人事担当者に限らない話だが、「人材教育」を考えた場合、いつの時代でも変わらない基本・考え方として、押さえておくべきポイントがある。それは、おおむね以下の3点に集約できる。

  • 自社なりの人材育成の「基本フレーム」を持つ
  • 人は何によって動機付けられるのかを知る
  • 持続性を持つ

以下、これら3点についてみていくことにしよう。

自社なりの人材育成の「基本フレーム」を持つ

「経営戦略」によって「人材戦略」が決まるという大前提

企業は、存続していくために、いろいろな事業を行う。企業理念の下、当該事業を実のあるものとするために、第1に「経営戦略」を策定していく。そして、経営戦略を実現するために必要なのが「資源」の調達。それが、「ヒト」「モノ」「カネ」「情報」の4要素というわけだ。そして、このヒトの部分を担うのが「人材戦略」である。人材戦略とは、経営戦略から導き出された経営目標をヒトの側面から実行に移すために策定されるわけだが、この経営戦略によって人材戦略が決まるという大前提を、最初にはっきりと意識しておきたい。なぜなら、「人材育成」もこの延長線上にあるからだ。

「どのような人材がいないと自社(組織/仕事)は回らないのか」を明確にする

人材育成という点で人事部が最初に考えるべきことは、経営目標を達成するために必要な「人材像」を描くことである。要は、どういう人材がいないと自社(組織/仕事)は回らないのかを明確にするということだ。そのためには、社内の全ての部署に対してヒアリングやアンケートによる調査を行い、自社に求められる人材に対する「基本要件」を、全社的に記していく。そして、「能力」「知識」「技術・スキル」あるいは「態度」といった側面から、職層や職種別に求められる内容を明らかにしていくことからスタートするのだ。

次に、そのような人材が自社にいるのか、ちゃんと育っているのかという検証が必要になる。自己評価、あるいは上司や同僚による評価を行い、そのギャップを検証した上で、足りない部分はどうするのかを考えるのが「要員計画」である。人材の採用、育成、異動などをどのように進めていくのかということだが、そこでの人材育成に関して、具体的なアプローチと、具現化する方法論へと落とし込んだのが「人材育成体系」である。図2に示したように、資格別、階層別、職種別に記されることが多い。さらに、フォローアップやフィードバック体制を敷き、評価とのリンクも考えていく。まずはこのような一連のプロセスを踏まえた上で、人材育成に対する「基本フレーム」を持つことが不可欠である。

その際に考えてほしいのが、自社なりの「人材像」あるいは「方法論」である。もちろん、他社をベンチマークして参考にするのは構わないが、やはり人材については自社としてのオリジナリティを持ってほしい。というのも、意識的に人材の「差異」を設けることで、そこから醸成された「独自性」「独創性」が組織に内包されていき、将来的に人材の「優位性」「コンピテンシー」につながっていくことが期待できるからだ。さらには、企業内DNAとして継承されていく。人材格差が企業格差を生む時代だからこそ、こうした点は忘れてはならない。

図2:人材育成体系(例)

図3:人材育成の「基本フレーム」

人は何によって動機付けられるのかを知る

内的要素としての「動機付け(モチベーション)」の問題

以上、ざっくりとではあるが、「基本フレーム」となるものが示された。しかし、これだけでは不十分である。「心」や「感情」を持ったヒトにやる気を出させるには、内的な要素が必要となるからだ。そう、「動機付け(モチベーション)」の問題である。人材教育において、前述した「基本フレーム」が外的要素とすれば、これから述べる「動機付け(モチベーション)」の問題は内的要素として、人材育成には欠かせない事項である。

改めて言うまでもないが、人が何によって動機付けられ、やる気が高まるのかを研究した理論のことを「動機付け(モチベーション)理論」という。この動機付け理論は主に1950年代に広くアメリカで研究が行われ、現在でも有名なマズローの「欲求段階説」、マクレガーの「X理論・Y理論」、ハーズバーグの「動機付け・衛生理論」などが展開されたのはよくご存知だろう。これらの3つの理論はモチベーション理論の中では古典とみなされることが多いが、現代の理論もこれらをもとに発展してきており、「動機付け(モチベーション)」の問題を考える際に普遍的な要素が詰まっている。

動機付け要因VS衛生要因

その中でもハーズバーグの「動機付け・衛生理論」は、従業員の職務に対する満足・不満足が何によって規定されるかを明らかにした研究であり、今日のモチベーション施策においても非常に大きな影響力を持っていると言われている。

ハーズバーグによると、従業員の職務満足に影響を与える要因(動機付け要因)は、「達成、承認、仕事そのもの、昇進、成長」など。これらを満たすことによって従業員の満足度は上がり、やる気が醸成されるという。反対に、職務不満を招く要因(衛生要因)は、「経営政策、作業条件、賃金、対人関係、監督技術」など。ここで重要なのは、不満要因を除去しただけでは、従業員をモチベートしたことにはならないということだ。

つまり、不満要因は取り除く必要があるが、それだけではマイナスがゼロになっただけで、プラスの状態ではなく、職務満足には至らないのである。さらに従業員のやる気をゼロからプラスに引き上げる必要があるわけだが、その際に有効となるのが「動機付け要因」であるとハーズバーグは説いている。

経験的にも、多くの人がこのようなハーズバーグの理論が有効であることは知っているだろう。そう、豊かになった時代だからこそ、「給与」は不満要因ではあるが満足要因にはなり得ない。「承認」や「仕事」「成長」といった要因こそ、働くヒトにとって、より重要なものなのだ。

心しておいてほしいのは、動機付けにおいては、何もしないことはゼロではなく、マイナスだということである。なぜなら、それは無視につながるからだ。ヒトは他者との関わりの中で生き、その中で存在理由を見出していく。組織においても、メンバーがきちんと他者から関心を持ってもらい、働きかけてもらっていることを実感できるようなマネジメントが重要となってくる。

だからこそ、動機付けを科学的・体系的に学ぼう

現実問題としてみると、「やる気」というのは日々のマネジメントの中で、簡単に失われてしまうことが多々ある。だからこそ、マネジメントする立場にあるリーダー、人事部門のスタッフは、自らのちょっとした言動が、従業員のやる気に大きく影響することを忘れてはならない。どうすれば従業員のやる気を失わせず、もっと引き出すことができるのかについて、深く考える姿勢が求められている。

さらに言えば、やる気を奪う組織は人材の育成を妨げるだけではなく、人材の流出を招く。少子高齢化、採用難の現代にあって、ヒトという貴重な財産を活用するには、今まで私たちは、あまりにも不勉強だったのではないか。

これからは、「動機付け」について科学的・体系的に学んでいく必要があるだろう。安易な飲みニュケーションや勘、経験によるマネジメントから脱却し、心理学をベースとした「育成技法」や「動機付け(モチベーション)理論」を学び、正しいアプローチを実践していかなければならない。

図4:主な「動機付け(モチベーション)理論」

【マズローの要求段階説】
メリカの有名な心理学者マズローは、人間の欲求はそれぞれの境遇および考え方により、以下の5段階に分かれるとした。後年のモチベーション理論に大きな影響を与えている。

(1)生理的欲求(人間の最も根元的な欲求。これが満たされなければ生きていけないというもの)
(2)安全の欲求(安全な生活を送りたい、危険は回避したいという欲求)
(3)社会的欲求(友情や愛情に満たされた集団・家族等のなかで生活していきたいという欲求)
(4)尊敬の欲求(自分の仕事や行動を他人に認めてもらいたいという欲求)
(5)自己実現の欲求(他人から認められることよりも、自分自らが納得できることを行いたいという欲求)


【ハーズバーグの動機付け・衛生理論】
アメリカの臨床心理学者ハーズバーグが提唱した職務満足や職務不満足を引き起こす要因に関する理論。人間の仕事における満足度は、ある特定の要因が満たされると満足度が上がり、不足すると満足度が下がるということではなく、満足に関わる要因「動機付け要因」と不満足に関わる要因「衛生要因」は別のものとする考え方。


【マクレガーのX理論・Y理論】
1950年代後半、アメリカの心理・経営学者マクレガーによって提唱された人間観・動機付けに関わる2つの対立的な理論。マズローの欲求段階説をベースにしながら、「人間は生来怠け者であり、強制されたり命令されなければ仕事をしない」とするX理論に対し、「生まれながらに嫌いということはなく、条件次第で責任を受け入れ、自ら進んで責任を取ろうとする」Y理論が大切であるとしている。


【マクレランドの欲求理論】
アメリカの心理学者マクレランドが提唱したモチベーション理論。作業場における従業員には、達成動機(欲求)、権力動機(欲求)、親和動機(欲求)の3つの主要な動機・欲求が存在するという考え方で、1976年に発表された。 


【ロックの目標設定理論】
「目標」という要因に着目し、モチベーションに及ぼす効果を探ることを目指した理論。1968年にアメリカの心理学者ロックが提唱したもので、モチベーションの違いは目標設定の違いによってもたらされるとしている。本人が納得している目標については、曖昧な目標よりは明確な目標のほうが、また難易度の低い目標よりは難易度の高い目標のほうが結果としての業績は高い、ということが確認されている。


【ブルームの期待理論】
1964年にブルームによって提唱されたモチベーション理論。人間がどのように動機付けられるのかという動機付けの「過程」に注目しており、人間の行動は、「どこまでやればよいかの限界値が明確で、どうすればよいのかの戦略が必要であり、達成した目標の成果が魅力的であれば、その目標に向かって動機付けされる」という考えに立っている。

仕事に何らかの意味を見出せるかどうか

会社という組織の中で、ヒトは「仕事」によって大きく成長していく。人材育成の仕事に就くスタッフは、その重要性を今一度考えてほしい。仕事は経営目的を達成するための行為であると同時に、報酬の源、何よりヒトをモチベートする大きな力を持っている。だからこそ、マネジメントする立場にあるヒトや人事スタッフは、仕事の「意味」というものを従業員にきちんと説明する必要があるのではないか。

もちろん、面白い仕事ばかりではない。その仕事を面白いと感じるかどうかは、個人による差が大きいだろう。しかし、たとえどんな仕事でも誰かに喜ばれたり、感謝されたりしたとき、あるいは自分が成長できたと実感できたときには、仕事はそのヒトにとって大きな喜びとなる。これは間違いない。

逆に、無意味な仕事はヒトをスポイルする

反対に、無意味な仕事はヒトをモチベートできないばかりではなく、マイナスともなる。こういう事例を聞いたことはないだろうか。囚人に対する罰で、ひたすら穴を掘らせた後、その穴にまた土を戻させるという話を。そう、無意味な仕事はヒトを確実にスポイルしていくのである。そして、スポイルされた心は徐々に組織に蔓延していく。

何となくやっている仕事、あるいは「どうしてこの仕事をするのか分からない」「効果のないことは分かりきっている」にも関わらず惰性や慣習でやっているような仕事は、囚人の穴掘りと同じようなものなのだ。しかし、現実にこういう話は少なくないのではないだろうか。

持続性を持つ

いま、人材育成で人事スタッフに求められること

最後に、人材育成の上でポイントとなる実務的な面について言及したい。企業内における人材育成は、経営活動を支える重要な機能の1つである。自分自身の持つ能力や個性を十分に発揮していきたいと願う社員の自己実現のために、人事スタッフに対する期待は非常に大きなものがある。では、人材育成で期待されることは何なのかについて、具体的に考えてみよう。

まず、人材育成の専門スタッフとしての期待。最初に述べたような、全社における人材育成体系の作成がある。そして、それにつながる諸制度・諸規定の作成。さらに、各部門や職層、職種における教育計画の策定とフォローなどの諸々の実務があることは言うまでもない。

その中でも重要なのが、企業内における教育ニーズを発見し、この先の企業内教育の方向性を示すこと。もちろん、人材に対するニーズは経営計画から導き出させるものであるが、スピード対応が求められる現在、現場のビビッドな業務課題と結び付けて、その問題の重要性、緊急度などから対応すべき優先順位を定め、具体的な教育課題としていくことが求められている。

そして、教育の専門家としてトップの方針をよく理解し、全社に向けて人材育成・能力開発に関する啓蒙活動を行い、社員の自己啓発やキャリア形成に関する意欲を高めていくことも見逃せない。その際、人材育成が管理職にとって最重要課題の1つであることを周知徹底させること、これが今、重要なカギを握っている。

成果主義が浸透した結果、短期的な指標に対する評価が中心となってしまった。いきおい、人材育成という中・長期的なものは、後回しにされる傾向がある。OJTが機能しなくなり、社内のコミュニケーションも悪くなってきている。このような状況下、人材育成というカードは組織の活性化、生産性の向上を実現する“魔法の杖”になるのではないか。そういう意味からも、人事部が人材育成における組織上の「ハブ」的な存在となることが重要である。また、そうすることで、現場の管理職も自発的に動き出すことができる。

人材育成において、常に全社的に、また、現場に関与し、継続的にフォローを行っていく姿勢こそが、今、人事スタッフに求められているのだ。何より、自らが採用した人材が社内で成長していくプロセスを見守り、支援していけること。これは、人事・教育担当の任にある者として、まさに仕事冥利に尽きる。「継続は力なり」と言う。この点こそが、ある意味、人材育成の中でも最も大切なことであると思う。

以上、ここまで述べた3点については、押さえるべき「基本」であると同時に、とりわけ新任の人事担当者の方には、強く意識してほしいと願っている。


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