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人事マネジメント「解体新書」 第四回
今日的な「上司力」とは何か?

バブル経済崩壊からリストラ・成果主義の進展、そして近年の景気回復とそれに伴う採用難。「人」と「組織」を取り巻く環境は、この十数年の間に大きく変化した。このことは人と人との関係にも大きな影響を与えてきた。ピラミッド型組織からフラット型組織、社内LANの構築などによって、指揮命令系統のあり方や情報の流れが一変。何より、若い人たちを中心に、働く人の考え方、行動スタイルも大きく変わってきた。その結果、ミドルマネジメントを担う「中間管理職」の役割も変化してきたのは間違いない。正直、かつてのような命令口調の「上司」では通用しなくなってきたように思う。では、これから求められる上司とは、どのような存在なのか?具体的にみていくことにしよう。

上司を取り巻く、周辺状況の変化

◆「モラール・モチベーションアップ」と「人材育成」が当面の課題に

JMAM人材教育が実施した「人材開発の現状の課題と今後の方向性に関する調査」で、1992年と2005年における人事・人材開発部門の課題に関して比較検討している項目がある。詳しい内容は(図1)をご覧いただきたいが、近年は当面の課題として製造業・非製造業ともに「モラール・モチベーションアップ」があげられ、そして「管理職の能力開発」「中核人材の育成」といった人材育成に関する項目が大きな課題となっていることがみてとれる。特に、非製造業でその傾向が著しい。

人材教育ではこの結果を、「従業員の多様な価値観、自己成長を受け入れ、組織を活性化するには、現場での活性化、現場でのリーダーシップが必要になっていると考えられる」と分析している。

経営環境が変われば、人事課題も変わる。かつては、「人」に対する投資を控えてきたが、今後の成長戦略を描くに当たって、人に対する投資、わけても「モラール・モチベーションアップ」や「人材育成」を当面の課題に置いているということなのだろう。さらに、それが4~5年先の課題や、トップの課題とも重なり合っている点が注目される。となるとこの結果は、現場で部下とダイレクトに関わる「上司」に対して、大きな変化を要求することになる。

図1:人事・人材開発部門が抱える課題(上位選択肢)(%)
【製造業】

順位

1992年

当面の課題

4~5年先の課題

トップの課題

1

管理職の能力開発 51.3

技術革新に伴う技術者の能力開発 60.0

人員削減・生産性向上(少数精鋭化の推進) 47.5

2

労働時間の短縮 50.0

人員削減・生産性向上(少数精鋭化の推進) 56.3

労働時間の短縮 35.0

3

組織の活性化等を含めた従業員のモラールやモチベーションアップ 48.8

管理職の能力開発 56.3

管理職の能力開発 35.0

4

技術革新に伴う技術者の能力開発 47.5

中高年齢層の増加、団塊世代の一斉退職(2007年問題)への対応 53.8

技術革新に伴う技術者の能力開発 28.0

5

人員削減・生産性向上(少数精鋭化の推進) 46.3

後継者等を含めた各部門での中核人材の育成 50.0

事業展開(多角化、新規事業、撤退)に応じた機動的な人員配置 28.0

6

後継者等を含めた各部門での中核人材の育成 42.5

組織の活性化等を含めた従業員のモラールやモチベーションアップ 47.5

組織の活性化等を含めた従業員のモラールやモチベーションアップ 28.0

7

事業展開(多角化、新規事業、撤退)に応じた機動的な人員配置 28.8

労働時間の短縮 46.3

後継者等を含めた各部門での中核人材の育成 23.0

8

 

事業展開(多角化、新規事業、撤退)に応じた機動的な人員配置 45.0

 

順位

2005年

当面の課題

4~5年先の課題

トップの課題

1

組織の活性化等を含めた従業員のモラールやモチベーションアップ 56.3

グローバル人材の育成 55.0

グローバル人材の育成 36.3

2

後継者等を含めた各部門での中核人材の育成 50.0

後継者等を含めた各部門での中核人材の育成 53.8

管理職の能力開発 31.3

3

グローバル人材の育成 48.8

技術革新に伴う技術者の能力開発 52.5

後継者等を含めた各部門での中核人材の育成 30.0

4

管理職の能力開発 47.5

企業ビジョンや価値の共有・浸透 48.8

技術革新に伴う技術者の能力開発 27.5

5

技術革新に伴う技術者の能力開発 46.3

組織の活性化等を含めた従業員のモラールやモチベーションアップ 43.8

組織の活性化等を含めた従業員のモラールやモチベーションアップ 27.5

6

企業ビジョンや価値の共有・浸透 

42.5

組織の活性化等を含めた従業員のモラールやモチベーションアップ 47.5

組織の活性化等を含めた従業員のモラールやモチベーションアップ 28.0

7

事業展開(多角化、新規事業、撤退)に応じた機動的な人員配置 28.8

管理職の能力開発 38.8

企業ビジョンや価値の共有・浸透 18.8

8

現場力低下(現場の技能伝承等)への対応 40.0

 

 

【非製造業】

順位

1992年

当面の課題

4~5年先の課題

トップの課題

1

管理職の能力開発 55.6

中高年齢層の増加、団塊世代の一斉退職(2007年問題)への対応 59.3

人員削減・生産性向上(少数精鋭化の推進) 37.0

2

事業展開(多角化、新規事業、撤退)に応じた機動的な人員配置 50.0

労働時間の短縮 55.6

事業展開(多角化、新規事業、撤退)に応じた機動的な人員配置 37.0

3

組織の活性化等を含めた従業員のモラールやモチベーションアップ 50.0

管理職の能力開発 55.6

組織の活性化等を含めた従業員のモラールやモチベーションアップ 35.5

4

後継者等を含めた各部門での中核人材の育成 44.4

事業展開(多角化、新規事業、撤退)に応じた機動的な人員配置 50.0

労働時間の短縮 31.0

5

人員削減・生産性向上(少数精鋭化の推進) 42.6

組織の活性化等を含めた従業員のモラールやモチベーションアップ 50.0

管理職の能力開発 28.0

6

労働時間の短縮 40.7

後継者等を含めた各部門での中核人材の育成 48.1

 

7

 

女性社員の能力開発、有効活用 

38.9

 

8

 

人員削減・生産性向上(少数精鋭化の推進) 38.9

 

順位

2005年

当面の課題

4~5年先の課題

トップの課題

1

組織の活性化等を含めた従業員のモラールやモチベーションアップ 72.7

組織の活性化等を含めた従業員のモラールやモチベーションアップ 71.6

組織の活性化等を含めた従業員のモラールやモチベーションアップ 40.9

2

管理職の能力開発 50.0

後継者等を含めた各部門での中核人材の育成 54.5

後継者等を含めた各部門での中核人材の育成 35.2

3

後継者等を含めた各部門での中核人材の育成 48.9

管理職の能力開発 47.7

企業ビジョンや価値の共有・浸透 27.3

4

公正感・納得感のある評価と処遇 

48.9

公正感・納得感のある評価と処遇 

45.5

管理職の能力開発 

21.6

5

企業ビジョンや価値の共有・浸透 

47.7

企業ビジョンや価値の共有・浸透 

44.3

グローバル人材の育成 

17.0

6

企業風土改革の推進 

38.6

企業風土改革の推進 

42.0

 

7

欲しい人材の確保(新卒採用) 

37.5

女性社員の能力開発、有効活用 

39.8

 

資料出所:JMAM人材教育「人材開発の現状の課題と今後の方向性に関する調査」(中間集計)

◆部下に任せられない上司は「存在価値」がない

仕事の現場において、スピーディーな対応や意思決定が要求されている現在、部下への権限委譲を恐れる管理職は“イケてない”上司と言える。何より、そういう上司は部下が新しい業務や困難な仕事にチャレンジする機会を永遠に奪ってしまうからだ。前述した調査結果をみても分かるように、部下を育てることは管理職の最も重要な仕事の一つである。言うまでもなく、人は仕事を任されることにより、成長していく。ゆえに、優秀な管理職は「任せ上手」になるべきなのである。

しかし、古い価値観に捉われ部下に権限を委譲できない上司は、自らの役割が日々進化していることに気づいていない。未だに、部下の管理と他部門との調整が自分の仕事であると考えている。管理調整能力を発揮することに、面目躍如たるものを感じているわけだ。ピラミッド組織のときはそれでよかったかもしれない。しかし、インターネットが当たり前の時代、そんなことに腐心している上司には存在価値はないのだ。この点を、少し検証してみよう。

◆人を育てられる環境でなくなってきた

少子化、そして長く続いたリストラの影響もあって、組織のなかで働く人が少なくなっている。増えたのは非正社員ばかりで、同期や先輩のいない社員も少なくない。一方で、景気回復が著しく、一人ひとりのやるべき仕事量が確実に増えている。成果主義が導入され残業が恒常的になり、仕事の中身も高度化・複雑化している。

このような状況だから、皆が忙しくなり、とても他の人のことに構っていられない職場が産み出されてきた。かつてのように先輩や上司に正しく仕事を教わることなく(仮に教わるとしてもマニュアルから)過ごしてきた人が上司となったとき、果たして新たに入ってきた人を育てることができるだろうか。どうも、その辺が怪しい。彼らはコミュニケーションや教育に対するインセンティブがなく育ってきたわけで、それこそ近くに座っているのにメールでやり取りしている光景をよく目にする。まさに、対面によるコミュニケーション不在の状況がバブル崩壊後、ずっと続いてきたのである。その結果、人を育てることのできる人が少なくなってしまったように思う。

よく考えてみてほしい。現在、上司と呼ばれる立場にある人が、人を育てることに関して、果たしてどれだけ学んできただろうか。新任管理職研修が行われているといっても、“通過儀式”としてのものが多い。事実、その中身も、今日的なテーマである新たな「人」や「組織」の関係を問題として掲げ、それにどう対応していくか細かな内容へとブレークダウンしたものは少ない。ましてや、その後のフォロー研修などを行っているケースはあまり聞いたことがない。これは大手企業ほどそういう傾向にあるし、中小企業においては、新任管理職研修を行っているところ自体が少ないのではないか。コミュニケーションが不在となってきた現在、ちゃんと人を育てられる環境ではなくなってきているのだ。

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