社員の才能と情熱を解き放つ、
ヤフー「人材育成関連の施策」の
プロデューサー（後編）
改革を進めるには、人事のトップが「覚悟」を持って責務を果たすこと［前編を読む］

人事部門で、どのような改革を行ってきたのか

　ヤフーで人事トップに就任してから、さまざまな人事・人材育成の改革を行われてきたことと思いますが、それらはどのような考えに基づいているのでしょうか。

まず、評価制度を変えましたが、これはある意味、それまでの目標管理制度を否定するものでした。目標設定当初に約束したからやるという目標ではなく、今フォーカスすべき目標を明らかにして、本人と上司でむかう目標としました。また、全ての社員について「人財開発会議」で行うようにしました。これは、一人の社員に対して上長が五、六人集まり、この人は将来どのように育てるべきであるか、どういう経験のデザインをするかなど、皆の意見・考えで異動・配置を決めていくものです。

　他社をベンチマークするようなことはなかったのですか。

他社を参考にはしましたが、ベンチマークにした事例はありませんでした。私見ですが、他社事例を喜んで聞くのは人事だけのように思います。「他社で実施していて評判がいいから、我が社も導入しよう」という考え方だから、魂が入らず、うまくいかないのです。人事担当は他社事例を参考にしたり、まねしたりしていると、頭でっかちになって評論家のようになってしまいます。セミナーなどにもよく参加しているようですが、そういう時間があれば会社の中の一人ひとりと向き合って、話を聞いた方が人と組織にとって意味のあることかもしれません。

事例とは、過去に起こったことです。過去には効果があったかもしれませんが、いまは分かりません。一方、経営者は10年先を考えて、戦略を構築しています。ここに10年以上の経営と人事の大きな時間軸の差が生じています。このような状況で、会社の戦略と結び付いた人事施策が構築できるとはとても思えません。

もちろん、他社事例を知ること自体は悪いことではありません。ただ、他社もやっていて良さそうだから自社も導入しようとか、はやりだからとか、コンサルタントに頼んで導入してもらおうというのは、全く違うと思います。重要なのは、経営が考える会社がなりたい姿にフィットした仕組をいかに入れるかということです。ヤフーでは、社長の宮坂、副社長の川邊、そして私の三人が同じ「絵」を見て共有していました。それは、会社の現場以外でもありました。例えば、ビジョナリー・カンパニーやガースナー、ジャック・ウェルチなどに関しては、三人とも強い興味・関心を持っていました。だから私たちの中では「共通言語」が存在し、人と組織のあり方、人事制度などに関しても同じようなイメージを持つことができたのです。

ところで、部下の情熱と才能を解き放つための方法として、ヤフーでは、上長と部下による週1回のミーティング「1on1」を重視しました。。ヤフーの「1on1」はコーチングやティーチング、フィードバックの要素がありますが、これはスポーツの世界からヒントを得ました。以前、私はJリーグのコーチ教育のお手伝いをしていました。Jリーグの各クラブのユース年代を教えるコーチを集めた研修です。このような研修を担当していたバックグラウンドがあったので、上長の役割とそのために必要となる能力開発については、確信がありました。それを、ヤフーへと応用したのです。

　本間さんはスポーツの世界での経験が豊富なので、応用例がユニークですね。

もちろん、いろいろなやり方があると思います。重要なのは、事例から本質をつかむことができるかどうか、だと思います。セミナーやスポーツの事例、あるいはテレビ番組を見ていても、そこから本質的なものを読み込み、それを自分の中にプールしておけばいいのです。そして、ある局面が来た時にそれを解凍し、使えるようにしておくことが大切だと思います。本質をつかまないで、A社でこれをやっているから当社も導入しようということになると、それは絵に描いた餅となります。

私は「人事オブ人事」と言われる専門的な能力を持った人と一緒に仕事をしています。本質をとらえた上で考え方と方向性を示せば、あとは人事の専門家が作ってくれますだからこそ人事トップにいる時に、どう経営とつなぐか、会社の先を見通せるか、という視点を持つことが大切です。私は社長経験者が人事トップをやった方がいいと思っているのですが、それは専門職としての人事だと社長との間にギャップが大き過ぎるからです。

　本間さんが人事トップに就任してから2年以上が経過しましたが、ヤフーの人事、人材育成はどのように変わったとお考えですか。

自己評価では、20点くらいでしょうか。やりたいことはたくさんありますし、「1on1」もその質は担保できていません。また、私のキャリア観は「プランドハプンスタンス理論」なので、あまり先のビジョンを明確に考えていません。とにかくいまは毎日、会社が良くなることを全力でやっていこうと考えています。時々の出会いやチャンスと対峙しながら、その積み重ねで将来が作られていくと思っているからです。そして、人事トップが私から次の人に代わる時が来たら、振り子はまた違った方向に振れるかもしれません。

私が作った人事制度が、永劫に続くものだとは思っていません。また、現在行っている人事制度がうまくいっているかどうかも、それはいま評価できないでしょう。それは私が言うことではないし、次の代が評価すればいいことです。何を残して、何を捨てるのか。また、これから何を作っていくのかは、次の世代が決めることです。そのことを意識した上で、いまは自分のやり方を通しています。