社員の才能と情熱を解き放つ、
ヤフー「人材育成関連の施策」の
プロデューサー（前編）
圧倒的なスピードで人事改革を実現した「秘訣」とは何か？

人事トップとして実現しようとしたこととは

　いきなりヤフーの人事トップに就任することが決まった時、どのようなことをお考えになったのでしょうか。

宮坂がトップに就任した2012年4月、私は人事の本部長に就きました。50人余りの人事部員がいる組織のトップになったわけですが、私には人事の経験がありませんでしたから、前任者が作り上げた組織文化の中にいきなり入っていくのは、かなり大変でした。

しかし、私にとって良いことが二つありました。一つ目は、社長の宮坂と副社長の川邊が私のやりたいことを一緒に見ていたことです。宮坂が言うには、「かつてやっていたことを全社に広げればいい」ということでした。一般的には、社長がやりたいイメージを持っていて、それを人事が解釈する。もしくは人事がやりたいことを社長が解釈し、了承するということが多いと思います。しかし、私たちの場合は同じものを見て、同じように感じ、それを実現しようとしたわけです。この状況があれば、何とかなると思いました。

二つ目は、この10年間、キャリアの視点から会社組織を見ていたことです。私は、MBAを取るために神戸大学大学院で学びました。筑波大学では心理学を学んだわけですが、心理学の側面でキャリアを学ぶだけでは企業経営には不十分だと考えたからです。神戸大学では、経営学から見たキャリアを叩き込まれることになりました。

社内には、私よりも上手に人事制度を作る人事スタッフがいます。そこに「組織のための人」ではなく、「人が輝く組織」という考え方を加えていく。それがヤフーでいう「才能と情熱を解き放つ」というキーワードにつながっています。だからこそ、最後の最後まで人を信じる経営でいこうと、人事トップに就任した時に決めました。

　人事部門の方たちとは、どのように関係を構築されていったのでしょうか。

私のリーダーシップの作り方は、まずキーパーソン一人ひとりとのリレーションを築くことから始めます。そのために、私と同じビジョンや考え方を持っている人を人事以外の部門から何人か連れてくるなどして、組織変革や新しい人事の方向性を知ってもらうよう務めました。そして、人事部内のキーパーソンとは、話し合う機会を持ちました。一人ひとりの話を聞いてリレーションを作り、私がやりたいことを理解してもらうことを最優先に行いました。

人事のやり方を変えるわけで、理解し、共感してもらうためには相当時間が必要だと思っていましたから、時間をかけて徹底的に話し合いました。一人ひとりの意見や想いを聞き、相互の信頼関係を築き、私の考え方に同意してもらえるよう努めました。

　その頃ヤフーでは、人材育成、組織開発の面でどのような課題がありましたか。

ヤフーが行っていた人事制度は、決して悪いものではありませんでした。しっかりとした目標管理制度がありましたし、もし大学にレポートを出したら80～90点は取れたと思います。しかし、いまの人事制度なら赤点かもしれません（笑）。重要なのは、人事制度の良し悪しの問題ではなく、その会社の戦略、組織文化や成熟度に合わせた人事制度であるかどうか、ということです。

以前の目標管理制度は、メディアでも紹介され、良いものであると評判でした。ただ、その運用を考えると、本当にそうだったのかどうかは疑問が残ります。社員は目標を見て、本当にその通りに動いているのか。逆に、組織に必要であっても、目標に入れていない仕事はしないということはなかったか。目標管理制度においては、活用の仕方を間違えると、フリーライダー（ただ乗りする人）が発生します。そういう運用面での弊害がたくさんありました。

そこで、振り子を逆に振ったわけです。評価制度は4半期に1度ではなく、半期に1度としました。また、状況が変われば目標もそれに応じて変わります。その点からも、自分の目標ややるべき仕事を全て目標管理制度のシートに書き込むという概念が、そもそも間違っていると考えました。だから、いまやらなくてはならない重要な仕事を一つ、二つ書けばいいとしたのです。型破りではありますが、この時のヤフーという会社には必要だったことです。

それから、「才能と情熱を解き放つ」に代表されるヤフーの組織風土への対応です。個人の情熱と才能を解き放つような形で、企業の利益を追求していけるようにしたい、ということへ考え方を変えました。

　大胆な改革を進めていく中で、社内の反発はありませんでしたか。

もちろん、ありました。「個人の自己実現のために会社があるわけではない」と言う人もたくさんいました。しかし、そういうことを分かった上で、個人が生き生きとしながら会社のビジョンを達成することに貢献できる会社の方がいいと考えているから、方向を変えていこうとしたのです。

具体的に何を変えたかと言うと、まずは管理職の意識です。旧来の人事制度では、管理職にならないと給料が上がりません。ある分野には非常に詳しいけれど、部下の面倒はみないような上長でも、給料を上げなければいけないので、役職に就けて部下を持っていました。。しかし、これでは上長の役割を全く果たしていません。部下が才能と情熱を解き放つためには、しっかりと話をして、部下のキャリアの方向性ややりたい仕事を一緒になって考え、「この方向でやっていこう」と確認しあうことが大切です。

「フォロワー（部下）が付いてくるリーダーこそが良いリーダーである」。これは神戸大学大学院の金井壽宏先生などが提唱するリーダーシップに対する考え方ですが、私も同じように考えます。フォロワーが、「この人の下なら自分は成長できる」と思えるリーダーこそが、ヤフーのリーダーである、としました。リーダーシップのあり方として、大きな転換点だったと思います。