日本の人事部 LEADERS（リーダーズ）2016 Vol.4

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　高橋氏は、現代のピラミッド組織の問題点から語り始めた。ピラミッド組織とは、分業と序列による計画管理組織のこと。「そのような組織がうまくいっているときは、管理可能性と予測可能性ができる限り高められ、計画と実行が分離された状態にあります。メーカーの工場など、分業による忠実な実行管理で生産性を上げるビジネスモデルに適します」　ピラミッド組織は「上司は偉い」という序列の価値観と、組織内序列上昇というキャリアモチベーションを生む。そこから産業社会が到来し、「サラリーマン」という概念も生まれた。企業において管理職は本来役割でしかないが、ピラミッドになると序列へと考え方が変わり、キャリアとリンクすることで地位を下げられなくした。地位の下方硬直だ。「ピラミッド組織の問題点は意思決定のスピードと言われますが、実はそれよりも『内向き序列組織』になるほうが問題は大きい。変革が起きない組織になるからです」　自律組織とピラミッド組織は、具体的にどこが違うのか。高橋氏はここで仕事のサイクル何（tahW「、をすべきか）、How（どのようにすべきか（kcehC、）行実（oD、）チェック）」を上げた。「What構築に求められる能力や思考・行動特性と、HowやDoの能力は大きく異なります。Howは経験がモノを言う、かなり正解がある分野です。ピラミッド組織ではWhat、How、Doの人間が組織階層で分業化されています。一方、自律組織では方向性を示された上で、第一線で自律的に個人や小チームがこのサイクルを回している。リーダーシップでいえば、ピラミッド組織での指示は『これをやれ』でいいわけですが、自律組織では『こういう考え方でやれ』という指示になり、メンバーに自ら考えることを促します」　高橋氏は、日本のビジネスモデルとピラミッド組織や序列組織が過去はマッチしていたと語る。戦後の日本は第一線の仕事を単純化して、やる気と昇進で人を育てるモデルで成功してきた。しかし近年は、ビジネス環境が以前とは大きく変わり、単純な個人の頑張りだけで仕事がこなせない世の中になっている。「先日、カルビーの松本会長が『日本は営業に高い専門性を認めない。ひたすら頑張りの世界』と話されていました。過去の日本企業は、たかはし・しゅんすけ／1954年生まれ。東京大学工学部卒業、米国プリンストン大学工学部修士課程修了。日本国有鉄道（現JR）、マッキンゼー・ジャパンを経て、89年にワイアット（現タワーズワトソン）に入社、93年に同社代表取締役社長に就任する。97 年に独立し、ピープルファクターコンサルティングを設立。2000年には慶應義塾大学大学院政策・メディア研究科教授に就任、11年より特任教授となる。主な著書に『21世紀のキャリア論』（東洋経済新報出聞新済経本日（』るくつを社会つ育が人『、）社版社）、『自分らしいキャリアのつくり方』（PHP新書）、『プロフェッショナルの働き方』（PHPビジネス新書）、『ホワイト企業』（PHP新書）など多数。自律組織とその運営――なぜ今自律組織か、どうすれば自律組織になるか 慶應義塾大学大学院 政策・メディア研究科 特任教授高橋俊介 氏やる気と昇進で人を動かすピラミッド組織の限界［パネルセッション］22

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